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Savoir manier un outil ou appliquer un processus ne suffit plus à naviguer dans un environnement hybride et en perpétuelle évolution.
Ce qui permet à une équipe de rester alignée, réactive et engagée, ce sont des compétences invisibles : la capacité à écouter, à coopérer, à gérer les tensions ou à s’adapter. Autrement dit : les compétences comportementales deviennent le nouveau socle de la performance.
Si les compétences comportementales sont qualifiées d’« invisibles », c’est parce qu’elles échappent aux grilles classiques d’évaluation.
Contrairement aux compétences techniques, qui s’appuient sur des méthodes, des outils ou des protocoles, les compétences comportementales se révèlent dans l’action, souvent dans l’informel : un désaccord bien géré en réunion, une tension désamorcée, un silence respecté au bon moment.
Ce sont des aptitudes humaines, qui traversent les rôles et les fonctions. C’est pourquoi le manager doit être capable de les maîtriser à tout niveau.
Elles se travaillent, s’affinent, se transmettent et deviennent ainsi un véritable levier de performance collective.
Les règles du jeu ont changé. Automatisation, montée en puissance de l’IA, travail hybride…. Dans ce contexte, les compétences techniques, aussi solides soient-elles, ne suffisent plus à faire la différence.
Ce qui compte aujourd’hui, c’est la capacité à collaborer efficacement, gérer les imprévus, prendre des décisions sans avoir toutes les réponses, ou encore maintenir un cadre clair quand tout s’accélère.
Autant de situations où les compétences comportementales deviennent décisives : elles permettent aux équipes de rester alignées, agiles et engagées, même dans l’incertitude.
Contrairement aux compétences techniques, qui peuvent s’apprendre via un module en ligne ou une démonstration outillée, les compétences comportementales se développent sur la durée.
Elles s’affinent à force d’expérience, de situations vécues, de feedbacks reçus. Et surtout, elles demandent un vrai travail de posture : apprendre à se mettre à la place de l’autre, à se réguler émotionnellement, à adapter son mode de communication… Rien de mécanique, rien d’instantané.
Exemple
Face à un changement d’organisation soudain, un manager purement technique peut se retrouver démuni face à l’imprévu.
À l’inverse, un manager doté d’une bonne capacité d’adaptation saura écouter les signaux faibles, poser un cadre clair et accompagner les équipes dans la transition, sans perdre de vue ni la performance ni la cohésion.
Les compétences comportementales regroupent un large éventail d’aptitudes, chacune ayant son importance selon les contextes ou les personnes concernées. Voici les 8 compétences clés les plus recherchées en entreprise :
Dans l’incertitude, le rôle du manager est de créer de la clarté là où il n’y en a pas encore. Cela implique d’avancer par petits pas, avec des intentions claires, et d’adapter rapidement si nécessaire. Cette compétence est d’autant plus indispensable en entreprise dans les contextes changeants actuels.
Le développement doit se faire dans la régularité, que ce soit au travers d'une conversation de développement avec votre collaborateur, d’une revue des performances avec vos équipes ou individuellement en s’appuyant sur ses forces à développer. Le développement continu permet à la fois d’améliorer les compétences comportementales, mais aussi les compétences techniques.
Apprendre à préserver l’énergie de vos équipes et à optimiser le temps de chacun est votre principal levier d’impact sur la performance : fixez des plages de travail profond, structurez efficacement l’agenda et communiquez clairement les priorités.
L’inclusion se joue dans les détails du quotidien : réactions, silences, reconnaissance des contributions. Un manager inclusif sait identifier et adresser les comportements d’exclusion, même subtils. Il agit, crée un espace de dialogue, où chaque personne est à sa place.
C’est savoir s’exprimer sans brusquer, avec une communication non violente, affirmer un refus sans qu’il soit mal perçu. Il repose sur l’empathie pour créer une relation de travail saine et positive.
Un bon feedback est précis, utile et donné au bon moment. Qu’il soit spontané ou méthodologique, le manager structure ses retours pour qu’ils fassent grandir, et non culpabiliser. Il ancre le feedback dans le quotidien.
L’écoute active, c’est plus que rester silencieux : c’est montrer qu’on comprend vraiment. En posant des questions ouvertes, en observant les signaux faibles, le manager crée un espace de confiance. C’est la base d’un dialogue sincère et permet d’éviter les malentendus.
Il est important de noter que ces compétences ne concernent pas uniquement les managers : elles doivent devenir des réflexes du quotidien pour tous les collaborateurs. Le manager enclenche cette dynamique pour toute l’équipe.
On a parfois tendance à croire que les compétences comportementales sont innées, qu'on est naturellement empathique, ou non. En réalité, ça se construit comme toute compétence et ça demande du temps, de l’entraînement, et un peu de méthode.
L’expérience reste le point de départ. C’est en traversant différentes situations, en observant des postures, en s’ajustant à des contextes variés qu’on progresse. Un manager qui a vécu plusieurs réorganisations saura, avec le temps, détecter les signaux de tension, clarifier les zones floues, et garder son équipe mobilisée sans tout contrôler.
Mais l’expérience seule ne suffit pas. Encore faut-il prendre le temps de la lire et de l’interpréter. C’est là que le feedback entre en jeu. Un retour d’un collègue après une réunion, une remarque formulée pendant un 1:1… Ces moments permettent de mettre le doigt sur ses angles morts : un ton trop sec, une décision trop floue, une écoute en apparence attentive mais pas vraiment active. Sachez que plus le feedback est régulier, plus il devient utile.
La formation peut aussi créer un vrai déclic, à condition de rester proche du terrain. Pas besoin de modules théoriques à rallonge : ce qui fonctionne, ce sont les formats courts, ciblés, avec des mises en situation qui parlent à votre quotidien. Par exemple : s’entraîner à recadrer sans braquer, à poser un cadre clair, ou à écouter sans interpréter trop vite.
Enfin, le coaching – individuel ou entre pairs – permet d’aller plus loin, il offre un espace pour travailler en profondeur sa posture, prendre du recul, et tester d’autres façons de faire.
Exemple :
Il y a quelque temps, nous avons reçu Maylis Amram, Head of Product Marketing chez Hublo, qui a partagé son expérience sur la gestion des conflits. Elle y raconte comment elle a appris à s’appuyer sur son intuition pour anticiper les tensions, adapter sa posture aux situations et comment gérer les frustrations.
Développer les compétences comportementales ne repose pas uniquement sur la volonté individuelle. RH et managers ont un rôle clé dans le développement des collaborateurs.
Une organisation apprenante c’est un environnement de travail où chacun peut apprendre de ses erreurs, ajuster sa posture, demander du feedback sans crainte de jugement. Un cadre qui ne valorise pas seulement le résultat, mais aussi la progression. Ce cadre est rendu possible par les managers et les RH.
Concrètement, cela passe par :
Si les compétences comportementales restent floues, elles seront toujours perçues comme secondaires. Pour qu’elles soient prises au sérieux, il faut les rendre visibles, concrètes, et évaluables. Autrement dit : leur donner la même place que les compétences techniques dans les repères de développement.
Concrètement, cela passe par :
Ce sont ces points d’ancrage qui permettent de suivre leur progression dans le temps — et de les installer durablement dans les pratiques.
Enfin, RH et managers ont un rôle à jouer dans le choix et le déploiement de formations adaptées. Qu’il s’agisse de modules courts ciblés, d’ateliers en équipe, ou de parcours transverses mêlant coaching, mises en situation et co-développement, ces dispositifs doivent s’ancrer dans le réel du travail quotidien pour être efficaces et durables.
Les compétences comportementales ne sont plus un “plus”, mais un véritable socle de performance durable. Les développer nécessite du temps, de la pratique, et un engagement collectif – du collaborateur aux RH, en passant par les managers.
Pour aller plus loin et les intégrer concrètement à votre organisation, découvrez nos formats.
Savoir manier un outil ou appliquer un processus ne suffit plus à naviguer dans un environnement hybride et en perpétuelle évolution.
Ce qui permet à une équipe de rester alignée, réactive et engagée, ce sont des compétences invisibles : la capacité à écouter, à coopérer, à gérer les tensions ou à s’adapter. Autrement dit : les compétences comportementales deviennent le nouveau socle de la performance.
Si les compétences comportementales sont qualifiées d’« invisibles », c’est parce qu’elles échappent aux grilles classiques d’évaluation.
Contrairement aux compétences techniques, qui s’appuient sur des méthodes, des outils ou des protocoles, les compétences comportementales se révèlent dans l’action, souvent dans l’informel : un désaccord bien géré en réunion, une tension désamorcée, un silence respecté au bon moment.
Ce sont des aptitudes humaines, qui traversent les rôles et les fonctions. C’est pourquoi le manager doit être capable de les maîtriser à tout niveau.
Elles se travaillent, s’affinent, se transmettent et deviennent ainsi un véritable levier de performance collective.
Les règles du jeu ont changé. Automatisation, montée en puissance de l’IA, travail hybride…. Dans ce contexte, les compétences techniques, aussi solides soient-elles, ne suffisent plus à faire la différence.
Ce qui compte aujourd’hui, c’est la capacité à collaborer efficacement, gérer les imprévus, prendre des décisions sans avoir toutes les réponses, ou encore maintenir un cadre clair quand tout s’accélère.
Autant de situations où les compétences comportementales deviennent décisives : elles permettent aux équipes de rester alignées, agiles et engagées, même dans l’incertitude.
Contrairement aux compétences techniques, qui peuvent s’apprendre via un module en ligne ou une démonstration outillée, les compétences comportementales se développent sur la durée.
Elles s’affinent à force d’expérience, de situations vécues, de feedbacks reçus. Et surtout, elles demandent un vrai travail de posture : apprendre à se mettre à la place de l’autre, à se réguler émotionnellement, à adapter son mode de communication… Rien de mécanique, rien d’instantané.
Exemple
Face à un changement d’organisation soudain, un manager purement technique peut se retrouver démuni face à l’imprévu.
À l’inverse, un manager doté d’une bonne capacité d’adaptation saura écouter les signaux faibles, poser un cadre clair et accompagner les équipes dans la transition, sans perdre de vue ni la performance ni la cohésion.
Les compétences comportementales regroupent un large éventail d’aptitudes, chacune ayant son importance selon les contextes ou les personnes concernées. Voici les 8 compétences clés les plus recherchées en entreprise :
Dans l’incertitude, le rôle du manager est de créer de la clarté là où il n’y en a pas encore. Cela implique d’avancer par petits pas, avec des intentions claires, et d’adapter rapidement si nécessaire. Cette compétence est d’autant plus indispensable en entreprise dans les contextes changeants actuels.
Le développement doit se faire dans la régularité, que ce soit au travers d'une conversation de développement avec votre collaborateur, d’une revue des performances avec vos équipes ou individuellement en s’appuyant sur ses forces à développer. Le développement continu permet à la fois d’améliorer les compétences comportementales, mais aussi les compétences techniques.
Apprendre à préserver l’énergie de vos équipes et à optimiser le temps de chacun est votre principal levier d’impact sur la performance : fixez des plages de travail profond, structurez efficacement l’agenda et communiquez clairement les priorités.
L’inclusion se joue dans les détails du quotidien : réactions, silences, reconnaissance des contributions. Un manager inclusif sait identifier et adresser les comportements d’exclusion, même subtils. Il agit, crée un espace de dialogue, où chaque personne est à sa place.
C’est savoir s’exprimer sans brusquer, avec une communication non violente, affirmer un refus sans qu’il soit mal perçu. Il repose sur l’empathie pour créer une relation de travail saine et positive.
Un bon feedback est précis, utile et donné au bon moment. Qu’il soit spontané ou méthodologique, le manager structure ses retours pour qu’ils fassent grandir, et non culpabiliser. Il ancre le feedback dans le quotidien.
L’écoute active, c’est plus que rester silencieux : c’est montrer qu’on comprend vraiment. En posant des questions ouvertes, en observant les signaux faibles, le manager crée un espace de confiance. C’est la base d’un dialogue sincère et permet d’éviter les malentendus.
Il est important de noter que ces compétences ne concernent pas uniquement les managers : elles doivent devenir des réflexes du quotidien pour tous les collaborateurs. Le manager enclenche cette dynamique pour toute l’équipe.
On a parfois tendance à croire que les compétences comportementales sont innées, qu'on est naturellement empathique, ou non. En réalité, ça se construit comme toute compétence et ça demande du temps, de l’entraînement, et un peu de méthode.
L’expérience reste le point de départ. C’est en traversant différentes situations, en observant des postures, en s’ajustant à des contextes variés qu’on progresse. Un manager qui a vécu plusieurs réorganisations saura, avec le temps, détecter les signaux de tension, clarifier les zones floues, et garder son équipe mobilisée sans tout contrôler.
Mais l’expérience seule ne suffit pas. Encore faut-il prendre le temps de la lire et de l’interpréter. C’est là que le feedback entre en jeu. Un retour d’un collègue après une réunion, une remarque formulée pendant un 1:1… Ces moments permettent de mettre le doigt sur ses angles morts : un ton trop sec, une décision trop floue, une écoute en apparence attentive mais pas vraiment active. Sachez que plus le feedback est régulier, plus il devient utile.
La formation peut aussi créer un vrai déclic, à condition de rester proche du terrain. Pas besoin de modules théoriques à rallonge : ce qui fonctionne, ce sont les formats courts, ciblés, avec des mises en situation qui parlent à votre quotidien. Par exemple : s’entraîner à recadrer sans braquer, à poser un cadre clair, ou à écouter sans interpréter trop vite.
Enfin, le coaching – individuel ou entre pairs – permet d’aller plus loin, il offre un espace pour travailler en profondeur sa posture, prendre du recul, et tester d’autres façons de faire.
Exemple :
Il y a quelque temps, nous avons reçu Maylis Amram, Head of Product Marketing chez Hublo, qui a partagé son expérience sur la gestion des conflits. Elle y raconte comment elle a appris à s’appuyer sur son intuition pour anticiper les tensions, adapter sa posture aux situations et comment gérer les frustrations.
Développer les compétences comportementales ne repose pas uniquement sur la volonté individuelle. RH et managers ont un rôle clé dans le développement des collaborateurs.
Une organisation apprenante c’est un environnement de travail où chacun peut apprendre de ses erreurs, ajuster sa posture, demander du feedback sans crainte de jugement. Un cadre qui ne valorise pas seulement le résultat, mais aussi la progression. Ce cadre est rendu possible par les managers et les RH.
Concrètement, cela passe par :
Si les compétences comportementales restent floues, elles seront toujours perçues comme secondaires. Pour qu’elles soient prises au sérieux, il faut les rendre visibles, concrètes, et évaluables. Autrement dit : leur donner la même place que les compétences techniques dans les repères de développement.
Concrètement, cela passe par :
Ce sont ces points d’ancrage qui permettent de suivre leur progression dans le temps — et de les installer durablement dans les pratiques.
Enfin, RH et managers ont un rôle à jouer dans le choix et le déploiement de formations adaptées. Qu’il s’agisse de modules courts ciblés, d’ateliers en équipe, ou de parcours transverses mêlant coaching, mises en situation et co-développement, ces dispositifs doivent s’ancrer dans le réel du travail quotidien pour être efficaces et durables.
Les compétences comportementales ne sont plus un “plus”, mais un véritable socle de performance durable. Les développer nécessite du temps, de la pratique, et un engagement collectif – du collaborateur aux RH, en passant par les managers.
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