Objectifs pédagogiques :

• Faire des conversations de développement un rituel managérial, pour ne pas intervenir uniquement quand ça ne va pas
• Préparer chaque entretien en étant centré sur la progression du collaborateur
• Suivre dans le temps les objectifs fixés, en encourageant les collaborateurs à se mettre en action
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Déroulé :

Séquence 1 : La préparation
Une conversation de développement efficace se prépare des deux côtés de la table. Les participants apprennent d'abord à définir leur intention managériale avant l'entretien, pour entrer dans la conversation avec une idée claire de ce qu'ils veulent en faire. Ils travaillent ensuite comment aider leur collaborateur à se préparer lui-même grâce à la technique Start/Stop/Continue : ce qu'il souhaite continuer à développer, ce qu'il voudrait arrêter, et ce qu'il pourrait introduire de nouveau dans son parcours.

Exemple de cas : construire son intention managériale pour un entretien à venir et préparer son collaborateur à formaliser sa propre projection à l'aide de la technique Start/Stop/Continue.

Séquence 2 : Mener la conversation
Une fois en entretien, l'enjeu est de structurer l'échange sans le rigidifier, et de garder le cap même quand la conversation devient inconfortable. Les participants s'exercent à conduire la discussion grâce à la technique du sablier, structurée en quatre temps : explorer le sujet, converger vers une priorité précise, explorer les actions possibles, converger vers une action concrète.

Exemple de cas : gérer deux situations inconfortables fréquentes en entretien de développement : avec un collaborateur qui n'a pas de projets d'évolution, et avec un collaborateur qui veut progresser plus vite que ce que permet le contexte.

Séquence 3 : Suivre en continu
La conversation de développement ne prend sa pleine valeur que si elle est suivie d'effets. Les participants découvrent comment accompagner la progression d'un collaborateur dans la durée grâce au Journal de bord du suivi, conçu pour maintenir le fil entre les entretiens formels et encourager le collaborateur à passer à l'action concrètement.

Exemple de cas : utiliser le Journal de bord du suivi pour maintenir le cap sur les actions définies avec un collaborateur, et entretenir sa dynamique de progression entre deux entretiens formels.