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Cet article s’appuie sur les échanges de la conférence LTD de juin 2025, lors de laquelle Nadège Riehl, VP Talent Management & Learning France chez Schneider Electric, et Anselme Jalon, CEO de NUMA, ont partagé leur retour d’expérience autour du programme “Cadres France”.
La plupart des entreprises arrivent avec le même diagnostic : leurs collaborateurs qui passent cadre ont besoin d’être formés au leadership. C’est ce qu’elles disent. Mais quand on creuse, le sujet est souvent ailleurs.
Ce qu’on entend à la place, c’est plutôt ceci : ces collaborateurs font déjà le travail d’un cadre depuis des années. Ils ont les compétences. Pourtant, beaucoup continuent d’attendre qu’on leur dise quoi faire. Ils ne se sentent pas toujours légitimes pour décider sans validation, prendre position ou arbitrer de manière visible.
Le problème n’est donc pas un manque de compétences. C’est une posture qui n’a pas encore été pleinement revendiquée ni réellement encouragée par l’organisation elle-même.
La nouvelle convention collective de la métallurgie a conduit 800 collaborateurs chez Schneider Electric à passer au statut cadre, sans changement de fonction ni de périmètre. Un changement administratif sur le papier. Un changement de posture beaucoup plus exigeant sur le terrain.
Les réactions en interne ont été contrastées. Pour certains, cette évolution a été vécue comme une reconnaissance attendue depuis longtemps : “enfin”. Pour d’autres, comme une forme de vertige : “je ne suis pas prêt”. Ce décalage dit quelque chose d’essentiel : devenir cadre ne consiste pas seulement à obtenir un titre. Cela implique de proposer sans attendre d’y être invité, arbitrer sans attendre une validation systématique, porter des transformations qu’on n’a pas toujours choisies. Et ce déplacement ne se produit pas automatiquement parce qu’un statut change dans un organigramme.
Quand les périodes deviennent plus incertaines, beaucoup d’organisations disent vouloir plus d’autonomie, plus de responsabilité, plus de rapidité dans l’exécution. Pourtant, ce sont souvent ces mêmes périodes qui réactivent les réflexes les plus centralisateurs : multiplier les validations, reprendre les décisions, resserrer le contrôle. Ces réflexes ralentissent l'exécution, étouffent l'initiative et compliquent la collaboration entre équipes.
Dans une organisation matricielle comme Schneider Electric, cette contradiction devient rapidement intenable. Les décisions doivent pouvoir se prendre au plus près du terrain. C’est ce que Schneider Electric décrit comme une logique “glocale” : globale dans ses orientations, locale dans sa capacité d’action.
Derrière cette logique, il y a une conviction forte : “Tu n’as pas besoin d’être VP pour avoir des idées pertinentes.” “Tu as déjà en toi les clés pour décider.” Cette vision se reflète dans les valeurs IMPAcT de l’entreprise, et notamment dans le A d’Action : prise d’initiative, autonomie, courage de décider. Un besoin renforcé depuis la crise sanitaire, et que le contexte actuel rend encore plus pressant.
L’un des points les plus intéressants du programme “Cadres France” tient moins à son contenu qu’à la manière dont il a été introduit. Car proposer une formation leadership à des collaborateurs qui exercent déjà des responsabilités de cadre peut envoyer un signal contre-productif : “vous n’êtes pas encore prêts”.
Schneider Electric a donc travaillé le cadrage du dispositif avec attention. Non pas en disant : “voici ce que vous devez apprendre”, mais plutôt : “voici un espace pour prendre du recul sur ce que vous faites déjà, renforcer certains réflexes et mieux vous situer dans ce nouveau contexte.” Cette nuance change beaucoup de choses.
Un groupe RH dédié a travaillé à partir des écarts observés entre les réalités du terrain et les attentes associées au statut cadre.
Les partenaires sociaux ont également été associés très tôt à la démarche : co-construction des messages, pilote partagé, recommandations directes de participants. Des acteurs qui auraient pu fragiliser le dispositif en sont devenus des relais.
C'est une leçon utile pour beaucoup de directions Learning : le succès d'une formation ne tient pas uniquement à son contenu. Il tient aussi au signal qu’elle envoie et à la manière dont l’organisation la présente.
Parmi les compétences travaillées dans le programme, une ressort particulièrement : la capacité à décider tout en donnant du sens. Dans un contexte incertain, les collaborateurs n’attendent pas seulement de savoir ce qui change. Ils ont besoin de comprendre pourquoi.
Cela suppose des réflexes très concrets : expliquer une orientation impopulaire sans la décrédibiliser, partager des arbitrages dans l’incertitude, porter des transformations qu’on n’a pas forcément choisies soi-même.
Ces réflexes ne s’ancrent pas dans des contenus théoriques. Ils se développent à partir de situations réelles, d’échanges entre pairs et d’espaces où les collaborateurs peuvent confronter leurs pratiques.
Le programme repose sur trois piliers : décider dans l’incertitude, embarquer sans imposer, et porter les transformations dans des environnements mouvants.
Chez Schneider Electric, cela s’est traduit par cinq ateliers répartis sur cinq semaines, avec un coach pour des groupes de douze participants. Des sessions de deux heures pensées pour créer un rythme régulier sans interrompre l’activité. Chaque atelier part de situations concrètes et d’échanges entre pairs, sans approche descendante.
Le distanciel n’a pas été conçu comme un compromis logistique. Il permet de réunir des profils issus de différentes entités, de croiser les réalités métiers et de créer des synergies que le présentiel ne permet pas toujours. Dans un contexte où l’équilibre global est de 60 % à distance et 40 % en présentiel, avec un ratio inversé en France, c’est aussi une réponse pragmatique aux contraintes réelles d’agenda et d’organisation.
Développer le leadership à tous les niveaux ne consiste pas à demander à chacun de se comporter comme un manager. Il s’agit surtout de donner aux collaborateurs les repères et la légitimité nécessaires pour décider, comprendre les enjeux de l’entreprise et porter les transformations avec discernement.
Ce qui a fonctionné chez Schneider Electric tient à trois choses : un contenu ancré dans le réel, une communication qui reconnaît ce qui existe déjà, un format conçu pour entrer dans le quotidien.
Le leadership ne se construit pas dans un organigramme. Le leadership ne se construit pas dans un organigramme. Il se construit dans des situations concrètes où les collaborateurs comprennent qu’ils sont réellement autorisés à décider.
Cet article s’appuie sur les échanges de la conférence LTD de juin 2025, lors de laquelle Nadège Riehl, VP Talent Management & Learning France chez Schneider Electric, et Anselme Jalon, CEO de NUMA, ont partagé leur retour d’expérience autour du programme “Cadres France”.
La plupart des entreprises arrivent avec le même diagnostic : leurs collaborateurs qui passent cadre ont besoin d’être formés au leadership. C’est ce qu’elles disent. Mais quand on creuse, le sujet est souvent ailleurs.
Ce qu’on entend à la place, c’est plutôt ceci : ces collaborateurs font déjà le travail d’un cadre depuis des années. Ils ont les compétences. Pourtant, beaucoup continuent d’attendre qu’on leur dise quoi faire. Ils ne se sentent pas toujours légitimes pour décider sans validation, prendre position ou arbitrer de manière visible.
Le problème n’est donc pas un manque de compétences. C’est une posture qui n’a pas encore été pleinement revendiquée ni réellement encouragée par l’organisation elle-même.
La nouvelle convention collective de la métallurgie a conduit 800 collaborateurs chez Schneider Electric à passer au statut cadre, sans changement de fonction ni de périmètre. Un changement administratif sur le papier. Un changement de posture beaucoup plus exigeant sur le terrain.
Les réactions en interne ont été contrastées. Pour certains, cette évolution a été vécue comme une reconnaissance attendue depuis longtemps : “enfin”. Pour d’autres, comme une forme de vertige : “je ne suis pas prêt”. Ce décalage dit quelque chose d’essentiel : devenir cadre ne consiste pas seulement à obtenir un titre. Cela implique de proposer sans attendre d’y être invité, arbitrer sans attendre une validation systématique, porter des transformations qu’on n’a pas toujours choisies. Et ce déplacement ne se produit pas automatiquement parce qu’un statut change dans un organigramme.
Quand les périodes deviennent plus incertaines, beaucoup d’organisations disent vouloir plus d’autonomie, plus de responsabilité, plus de rapidité dans l’exécution. Pourtant, ce sont souvent ces mêmes périodes qui réactivent les réflexes les plus centralisateurs : multiplier les validations, reprendre les décisions, resserrer le contrôle. Ces réflexes ralentissent l'exécution, étouffent l'initiative et compliquent la collaboration entre équipes.
Dans une organisation matricielle comme Schneider Electric, cette contradiction devient rapidement intenable. Les décisions doivent pouvoir se prendre au plus près du terrain. C’est ce que Schneider Electric décrit comme une logique “glocale” : globale dans ses orientations, locale dans sa capacité d’action.
Derrière cette logique, il y a une conviction forte : “Tu n’as pas besoin d’être VP pour avoir des idées pertinentes.” “Tu as déjà en toi les clés pour décider.” Cette vision se reflète dans les valeurs IMPAcT de l’entreprise, et notamment dans le A d’Action : prise d’initiative, autonomie, courage de décider. Un besoin renforcé depuis la crise sanitaire, et que le contexte actuel rend encore plus pressant.
L’un des points les plus intéressants du programme “Cadres France” tient moins à son contenu qu’à la manière dont il a été introduit. Car proposer une formation leadership à des collaborateurs qui exercent déjà des responsabilités de cadre peut envoyer un signal contre-productif : “vous n’êtes pas encore prêts”.
Schneider Electric a donc travaillé le cadrage du dispositif avec attention. Non pas en disant : “voici ce que vous devez apprendre”, mais plutôt : “voici un espace pour prendre du recul sur ce que vous faites déjà, renforcer certains réflexes et mieux vous situer dans ce nouveau contexte.” Cette nuance change beaucoup de choses.
Un groupe RH dédié a travaillé à partir des écarts observés entre les réalités du terrain et les attentes associées au statut cadre.
Les partenaires sociaux ont également été associés très tôt à la démarche : co-construction des messages, pilote partagé, recommandations directes de participants. Des acteurs qui auraient pu fragiliser le dispositif en sont devenus des relais.
C'est une leçon utile pour beaucoup de directions Learning : le succès d'une formation ne tient pas uniquement à son contenu. Il tient aussi au signal qu’elle envoie et à la manière dont l’organisation la présente.
Parmi les compétences travaillées dans le programme, une ressort particulièrement : la capacité à décider tout en donnant du sens. Dans un contexte incertain, les collaborateurs n’attendent pas seulement de savoir ce qui change. Ils ont besoin de comprendre pourquoi.
Cela suppose des réflexes très concrets : expliquer une orientation impopulaire sans la décrédibiliser, partager des arbitrages dans l’incertitude, porter des transformations qu’on n’a pas forcément choisies soi-même.
Ces réflexes ne s’ancrent pas dans des contenus théoriques. Ils se développent à partir de situations réelles, d’échanges entre pairs et d’espaces où les collaborateurs peuvent confronter leurs pratiques.
Le programme repose sur trois piliers : décider dans l’incertitude, embarquer sans imposer, et porter les transformations dans des environnements mouvants.
Chez Schneider Electric, cela s’est traduit par cinq ateliers répartis sur cinq semaines, avec un coach pour des groupes de douze participants. Des sessions de deux heures pensées pour créer un rythme régulier sans interrompre l’activité. Chaque atelier part de situations concrètes et d’échanges entre pairs, sans approche descendante.
Le distanciel n’a pas été conçu comme un compromis logistique. Il permet de réunir des profils issus de différentes entités, de croiser les réalités métiers et de créer des synergies que le présentiel ne permet pas toujours. Dans un contexte où l’équilibre global est de 60 % à distance et 40 % en présentiel, avec un ratio inversé en France, c’est aussi une réponse pragmatique aux contraintes réelles d’agenda et d’organisation.
Développer le leadership à tous les niveaux ne consiste pas à demander à chacun de se comporter comme un manager. Il s’agit surtout de donner aux collaborateurs les repères et la légitimité nécessaires pour décider, comprendre les enjeux de l’entreprise et porter les transformations avec discernement.
Ce qui a fonctionné chez Schneider Electric tient à trois choses : un contenu ancré dans le réel, une communication qui reconnaît ce qui existe déjà, un format conçu pour entrer dans le quotidien.
Le leadership ne se construit pas dans un organigramme. Le leadership ne se construit pas dans un organigramme. Il se construit dans des situations concrètes où les collaborateurs comprennent qu’ils sont réellement autorisés à décider.
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