La directive européenne sur la transparence salariale a été repoussée, mais l’enjeu reste entier. Ce qui était jusqu’ici implicite devra devenir visible, et les organisations qui profitent de ce délai pour se préparer auront une longueur d’avance.

Car la transparence salariale va surtout ouvrir de nombreuses conversations entre collaborateurs et managers sur les rémunérations, des échanges pour lesquels beaucoup d’encadrants ne sont aujourd’hui pas préparés. Le report ne fait que laisser un peu plus de temps pour s’y préparer sérieusement. Lors d'un événement HR Morning organisé par NUMA, trois dirigeants RH de Doctolib, VINCI Construction et Alma ont partagé leurs retours terrain sur ce sujet. Voici ce qu'ils ont mis en place, et pourquoi le délai réglementaire ne change rien à l'urgence opérationnelle.

Qu'est-ce que la transparence salariale va vraiment changer pour les managers ?

La transparence salariale est souvent abordée comme un sujet juridique et RH. Dans les faits, l'impact le plus profond se joue ailleurs : dans la relation entre un manager et ses collaborateurs.

Dès que les bandes salariales seront rendues accessibles, les questions sur les positionnements, les écarts et les critères de progression ne transiteront plus uniquement par les RH. Elles arriveront directement aux managers, au quotidien, souvent sans prévenir. Ces conversations ne seront pas nouvelle mais elles deviendront plus fréquentes, plus directes et beaucoup plus difficiles à esquiver.

Un manager qui ne sait pas expliquer un écart salarial ne pourra pas se réfugier derrière les RH indéfiniment. C'est ce changement de posture, plus que la directive elle-même, qui redéfinit ce qu'on attend d'un manager aujourd'hui.

Le vrai risque n'est pas d'avoir des écarts, c'est de ne pas savoir les expliquer

C'est l'enseignement le plus partagé par les entreprises qui ont commencé ce travail : les écarts salariaux ne sont pas le problème. L'incapacité à les expliquer, oui.

Chez Doctolib, la croissance rapide a généré, comme dans beaucoup de scale-ups, des situations où deux salariés au même poste peuvent avoir un niveau de rémunération qui varie légèrement . Tristan Blasselle, Directeur Compensation & Benefits, a posé un principe clair dès le départ : l'objectif - réaliste - n'est pas d'avoir un système parfait, ni de tout lisser immédiatement. C'est d'avoir un système que chaque manager peut expliquer et défendre.

Concrètement, cela s'est traduit par deux chantiers menés en parallèle : la mise en place de bandes salariales accessibles aux collaborateurs, et un travail de fond pour que chaque manager comprenne ce que signifie être positionné à tel endroit dans une bande, ce qui le justifie, et comment l'expliquer sans improviser. Sans ce deuxième chantier, le premier ne crée pas de clarté. Il crée des questions sans réponse.

La transparence ne demande pas la perfection. Elle demande de la cohérence. VINCI Construction et Alma ont fait des choix différents sur ce point, selon leur culture et la diversité de leurs métiers. Ce qu'ils ont chacun arbitré, et pourquoi, est à retrouver dans le compte rendu de l’événement.

Par où commencer : bandes salariales, architecture des emplois, leveling

Sur ce point, les trois entreprises sont unanimes : on ne commence jamais par la communication. On commence par le socle.

Chez VINCI Construction, Victor Ribeiro, DRH, l'exprime simplement : avant d'ouvrir le sujet plus largement, il faut cartographier les écarts réels, identifier ceux qui sont explicables et ceux qui posent problème. Dans un groupe avec des dizaines de métiers et de filières très différents, la moindre zone grise devient immédiatement un point de tension.

Ce travail préalable s'articule autour de trois questions concrètes : 

• Qu'est-ce qui définit un poste de même valeur dans notre organisation ? 
• Qu'est-ce qui justifie qu'une personne soit positionnée à tel endroit dans une bande ? 
• Qu'est-ce qui relève du marché, de la performance, de l'expérience ? 

Sans réponse claire à ces questions, publier des bandes salariales ne crée pas de clarté. Surtout du bruit.

La transparence ne pardonne pas l'imprécision. C'est souvent là que les organisations sous-estiment l'ampleur du chantier. Chez Alma, ce travail a même précédé toute réflexion sur les bandes salariales : l’architecture des rôles et des niveaux a été posée en premier, en parallèle de la définition de leurs “salary principles” qui guident leurs arbitrages. Le reste est venu ensuite. L’architecture des rôles et des niveaux a été posée en premier, en parallèle de la définition de leurs “salary principles”

Outiller les managers : ce que ça veut dire concrètement

Transmettre aux managers des bandes salariales ne suffit pas. Ce dont ils ont besoin, c'est de repères clairs pour tenir la conversation de manière juste quand elle arrive.

Chez Alma, Vincent Cano insiste sur un point souvent négligé : le salaire est fréquemment vécu par les collaborateurs comme un jugement personnel, pas comme une décision organisationnelle. Sans cadre de référence partagé, la conversation glisse rapidement vers l'émotionnel, et le manager se retrouve sans prise.

Pour accompagner ces derniers, Alma a déployé plusieurs dispositifs :  

• D'abord, des éléments de langage communs sont transmis à tous les managers, pour expliquer ce qu'est une bande, ce que signifie un positionnement, et comment répondre aux questions les plus fréquentes sans improviser. L’objectif est de les équiper avec les bons outils pour mener la majorité de ces conversations de manière autonome. 
• Pour les cas individuels les plus sensibles, chaque manager peut être accompagné par un RH de façon plus personnalisée afin de s’adapter au contexte et apporter la réponse la plus pertinente possible. Ensuite, une distinction claire entre les situations traitables en collectif et les cas sensibles, qui nécessitent un accompagnement individuel avec l'appui des RH.

Ce que cette distinction évite : uniformiser des situations qui ne le sont pas, et fragiliser la confiance en simplifiant à l'excès. Doctolib et VINCI Construction ont chacun construit des dispositifs complémentaires pour ancrer ces repères dans le quotidien managérial. 

Aligner RH, managers et COMEX : l'étape à ne pas sous estimer

C'est souvent la dernière roue du carrosse dans les plans de déploiement. Et pourtant, c'est celle qui fait tomber les autres si elle n'est pas en place.

Chez Doctolib, l'alignement a été pensé comme une étape à part entière, avec une séquence précise : 

• Une task force dédiée réunissant des membres RH, des représentants du business et des profils issus de cultures différentes au sein de l'entreprise est en charge de construire progressivement les recommandations communes : ce qui sera rendu visible, à quel moment, et sous quelles conditions.
• Ces recommandations sont ensuite présentées au COMEX, qui perçoit initialement la transparence salariale comme un sujet à risque. L'objectif est de le rassurer en montrant que la politique salariale est solide, que les outils sont en place et que les impacts ont été anticipés.
• Une fois le COMEX aligné, les managers sont associés pour les engager dans la démarche et ajuster le discours si nécessaire, avant toute communication plus large.

Ce n’est qu’une fois toutes ces parties prenantes consultées et alignées que la communication est élargie à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Et cela pour répondre à un risque très concret : des messages contradictoires entre ce que dit un manager et ce que dit la DRH créent plus de défiance que l'absence de transparence. 

Un autre principe fort partagé lors de l'événement : ne pas sur-événementialiser l'annonce. La transparence salariale n'est pas un lancement produit. C'est une transformation culturelle qui se tient dans la durée. Alma a structuré son propre alignement en partant du CEO, avec une attention particulière portée aux arbitrages les plus sensibles, ceux qui peuvent générer de la friction si mal anticipés. Une approche complémentaire à découvrir dans le compte rendu de l’événement.

Ce que ces entreprises ont en commun

Doctolib, VINCI Construction et Alma ont des contextes radicalement différents. Une scale-up tech, un grand groupe industriel, une fintech en croissance. Pourtant, leurs démarches convergent sur l'essentiel.

Aucune n'a attendu la directive pour commencer. Aucune ne défend la transparence totale par conviction abstraite. Toutes ont commencé par structurer le cadre avant d'ouvrir les discussions. Et toutes ont fait du manager le pivot central de la perception d'équité dans leur organisation.

Ce que ces entreprises ont vécu, vous allez probablement le vivre aussi. Elles ont accepté de partager en détail ce qui a fonctionné et ce qui a été plus difficile. L’intégralité des partages de chacune est disponible gratuitement.