Le rôle du manager ne change pas sur le fond. Poser un cadre clair, embarquer une équipe, donner du feedback utile restent des piliers du management. Ce qui évolue, c’est l’intensité du contexte dans lequel ces fondamentaux s’exercent. Pression économique durable, IA générative, organisations de plus en plus transverses, hybridation du travail. Les managers doivent composer avec des exigences nouvelles qui rendent ces compétences encore plus critiques.

Les enseignements issus de l’Étude Compétences clés 2026 menée par NUMA font émerger quatre préoccupations constantes :

• prioriser dans un environnement sous tension,
• jouer collectif pour dépasser les silos,
• innover dans un climat de confiance,
• incarner et relayer le changement.
  

À l’horizon 2026, ces enjeux s’amplifient. Les organisations doivent donc muscler certaines compétences managériales clés pour continuer à avancer dans la durée. Quatre priorités se détachent.

1. Engager et influencer : mobiliser sans autorité

Les organisations fonctionnent de plus en plus en mode transverse et matriciel. Les projets structurants sont souvent portés par des experts, chefs de projet ou référents, sans lien hiérarchique direct. Dans ce contexte, le pouvoir formel ne suffit plus. Il faut convaincre, aligner et fédérer. Pourtant, l’étude met en évidence un écart marqué entre attentes et pratiques :

• 47 % des collaborateurs ne savent pas adopter les bonnes postures pour faire passer leurs idées,
• 38 % déclarent ne pas savoir identifier et dépasser leurs freins au changement.
  

Face à l’incertitude, beaucoup d’organisations réactivent des réflexes de contrôle. À court terme, cela rassure. À long terme, cela freine l’initiative et démobilise. L’enjeu devient alors clair : créer de l’engagement sans imposer, et faire du changement un mouvement collectif plutôt qu’une transformation descendante.

Vision de succès

En 2026, le manager qui réussit n’est pas celui qui s’appuie sur son statut, mais celui qui donne envie de suivre. Il sait créer de l’alignement dans des environnements transverses, embarquer sans autorité et transformer les collaborateurs en acteurs du changement, capables de relayer la dynamique autour d’eux.

Cette posture repose sur trois leviers clés :

• une présence managériale inspirante,
• un climat de sécurité psychologique propice à l’initiative,
• la capacité à incarner et relayer une vision claire, même lorsque le cap évolue.
  

Les compétences liées sur lesquelles développer vos équipes :
Influence ; leadership collaboratif ; motivation d’équipe ; communication impactante ; accompagnement du changement ; leadership situationnel ; posture managériale.

Découvrez également nos formations associées.

2. Renforcer sa culture business : remettre le client au centre

La culture business n’est plus réservée à une poignée de fonctions expertes. Elle devient une attente transversale, qui concerne aussi bien les équipes opérationnelles que les fonctions support. Dans un contexte de pression économique durable, les organisations attendent des collaborateurs capables de sortir de leur périmètre et de contribuer activement à la création de valeur. Pourtant, l’étude révèle un décalage persistant :

• 43 % des collaborateurs ne se sentent pas à l’aise pour préparer une négociation,
• 46 % ne savent pas évaluer l’impact client de leurs décisions.
  

Pour beaucoup, le lien entre travail quotidien, décisions prises et valeur créée pour le client reste flou. Remettre le client au centre ne consiste donc pas à ajouter un KPI de plus, mais à en faire un repère partagé, qui guide les arbitrages et donne du sens à l’action.

Vision de succès

En 2026, managers et équipes partagent un même réflexe : penser et agir à partir de l’expérience client. Le client n’est plus une cible abstraite en bout de chaîne, mais un langage commun qui aligne les équipes, éclaire les décisions et oriente les priorités.

Cette posture permet de décider au bon niveau, au bon moment, en assumant l’incertitude plutôt qu’en la subissant. Le rôle du manager est déterminant : clarifier le cadre, poser des repères orientés client et autoriser la prise d’initiative, sans surcontrôler. L’action devient plus fluide, plus rapide et plus créatrice de valeur.

Les compétences liées sur lesquelles développer vos équipes :
Écoute active ; centricité client ; collaborarer avec des styles différents ; décider dans l’incertitude ; assertivité ; prise d’initiative ; fixation d’objectifs ; délégation ; manager coach.

Découvrez également nos formations associées.

3. Développer son endurance : installer une performance soutenable

Dans un contexte de pression durable, la question n’est plus de faire toujours plus, mais de tenir dans la durée. Les pics d’activité s’enchaînent, les transformations se superposent et les équipes avancent souvent sans temps de récupération réel. L’étude met en évidence deux fragilités majeures :

• 44 % des managers ne sont pas à l’aise pour déléguer le pilotage des objectifs,
• 38 % des collaborateurs éprouvent des difficultés à mener des conversations individuelles difficiles.
  

Quand les arbitrages ne sont pas posés et que les sujets sensibles sont évités, la charge s’accumule, la tension monte et la performance se dégrade. L’endurance ne relève donc pas d’une capacité individuelle à “encaisser”, mais d’un cadre managérial clair, capable de réguler le rythme et de protéger la dynamique collective.

Vision de succès

En 2026, le manager qui tient dans la durée est celui qui sait poser et tenir un cadre, même sous pression. Il assume son rôle d’arbitre, dit les choses quand c’est nécessaire et ajuste le rythme de l’équipe pour éviter aussi bien la surchauffe que l’immobilisme. Cette posture repose sur une gestion lucide de l’énergie collective. Le manager montre l’exemple, pose des limites claires et cherche non pas à accélérer en permanence, mais à maintenir une dynamique constante, alignée avec les priorités réelles et l’énergie disponible.

Les compétences liées sur lesquelles développer vos équipes :
Priorisation ; gestion du temps et de l'énergie ; fixation d'objectifs individuels ; rituels d'équipes ; gestion des émotions et des conflits ; conversation difficile

Découvrez également nos formations associées.

4. Passer en mode compétences : apprendre en continu

Les métiers évoluent rapidement, mais les repères de développement restent flous pour une grande partie des collaborateurs. La question n’est plus seulement de former, mais de donner de la lisibilité et de la projection dans des parcours professionnels en mouvement. L’étude met en évidence ce décalage :

• 38 % des collaborateurs ne savent pas identifier leurs axes de développement prioritaires,
• 89 % des DRH placent l’engagement et la fidélisation en tête de leurs priorités.
  

Recentrer le développement sur les compétences permet de répondre à ce manque de clarté. Les compétences deviennent un repère plus stable que les postes, capable d’accompagner les évolutions de rôle, les mobilités et les transformations organisationnelles.

Vision de succès

En 2026, les organisations ne pilotent plus uniquement par les postes, mais par les compétences. Managers et collaborateurs partagent un langage commun sur ce qui crée de la valeur, sur ce qu’il faut renforcer et sur la manière de progresser dans la durée. Les compétences deviennent un sujet vivant du quotidien, nourri par des feedbacks réguliers, des points d’équipe et des conversations de développement. Les collaborateurs se projettent plus facilement et restent engagés, même lorsque leur rôle évolue. Les managers, eux, assument pleinement une posture de coach et anticipent les compétences clés à développer pour répondre aux besoins futurs de l’organisation.

Les compétences liées sur lesquelles développer vos équipes :
Capitaliser sur ses forces ; analyser ses leviers de motivation ; points individuels ; conversation de développement ; stratégie d'équipe

Découvrez également nos formations associées.

Les compétences managériales clés pour 2026 répondent à des défis bien identifiés : complexité, pression durable, transformation rapide des métiers. En structurant le développement autour de ces quatre priorités, les organisations se donnent des repères clairs pour décider, coopérer, tenir dans la durée et accompagner le changement. Pour accéder aux données complètes et aux analyses détaillées, téléchargez l'Étude Compétences clés 2026.