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Les fondamentaux du management restent les mêmes : poser un cadre, donner du feedback, fixer des objectifs et faire progresser une équipe. Pourtant, les situations dans lesquelles les managers exercent leur rôle ont changé.
Les organisations doivent composer avec des transformations successives, des équipes plus transverses, l’intelligence artificielle, l’hybridation du travail et une pression économique durable. Dans ce contexte, les managers doivent mobiliser leurs compétences dans des situations plus complexes, avec moins de repères stables et davantage d’interdépendances.
L’étude Compétences clés 2026 menée par NUMA fait ressortir quatre priorités : influencer sans autorité, développer une culture business, installer une performance soutenable et apprendre en continu.
Ces priorités ne remplacent pas les compétences managériales fondamentales. Elles montrent comment les renforcer pour répondre aux situations actuelles.
Les compétences managériales désignent les capacités qui permettent à un manager de donner une direction, de prendre des décisions, de développer son équipe et de maintenir une dynamique collective. En 2026, ces compétences s’exercent dans des environnements plus transverses, plus rapides et souvent moins prévisibles.
Un manager ne peut plus s’appuyer uniquement sur son statut ou sur une expertise métier. Il doit aussi créer de l’alignement, faciliter la coopération et aider son équipe à prendre de bonnes décisions lorsque les informations restent incomplètes.
L’étude NUMA met notamment en avant quatre questions auxquelles les organisations doivent répondre :
Ces quatre priorités donnent un cadre pour faire évoluer les pratiques managériales sans perdre de vue les fondamentaux.
Les managers doivent de plus en plus mobiliser des personnes qui ne leur sont pas directement rattachées. Les projets transverses réunissent des experts, des fonctions support, des équipes commerciales, des chefs de projet et des référents métiers. Dans ces situations, l’autorité hiérarchique ne suffit pas à obtenir l’adhésion.
Selon l’étude citée par NUMA, 47 % des collaborateurs déclarent ne pas savoir adopter les bonnes postures pour faire passer leurs idées. 38 % indiquent également rencontrer des difficultés pour identifier et dépasser leurs freins au changement.
Ces résultats montrent une difficulté concrète : les collaborateurs doivent convaincre, coopérer et faire avancer des décisions sans toujours disposer d’un pouvoir formel. Le rôle du manager consiste alors à clarifier le cap, faciliter les échanges et créer un climat où chacun peut prendre sa part.
Influencer ne signifie pas imposer. Le manager doit comprendre les intérêts en présence, écouter les objections et relier la décision à un objectif partagé. Il peut également donner aux collaborateurs les moyens d’expliquer eux-mêmes le changement auprès de leurs équipes ou interlocuteurs.
Dans une organisation matricielle, un projet peut avancer lentement parce que plusieurs équipes poursuivent des priorités différentes. Le manager peut alors organiser un temps d’alignement, reformuler l’objectif commun et clarifier les décisions qui relèvent de chaque équipe.
Pour développer cette capacité, les managers peuvent travailler sur :
Le manager qui influence efficacement ne cherche pas à convaincre tout le monde de la même manière. Il crée les conditions pour que chacun comprenne le sens de la décision et puisse agir.
Cette compétence repose également sur la cohérence du manager. Une équipe aura plus facilement confiance si le manager applique lui-même les comportements qu’il attend des autres. Il doit montrer qu’il accepte les questions, qu’il peut ajuster sa position et qu’il sait reconnaître une difficulté.
La formation Leadership collaboratif peut aider les managers à développer cette capacité à mobiliser, coordonner et faire avancer un collectif.
La culture business ne concerne plus uniquement les équipes commerciales ou les fonctions de direction. Elle aide chaque équipe à comprendre l’effet de ses décisions sur les clients, les résultats et les priorités de l’organisation.
L’étude NUMA indique que 43 % des collaborateurs ne se sentent pas à l’aise pour préparer une négociation. Elle montre également que 46 % ne savent pas évaluer l’impact client de leurs décisions.
Ces difficultés peuvent apparaître dans des situations très quotidiennes. Une équipe peut optimiser un processus interne sans mesurer l’expérience qu’elle crée pour le client. Une fonction support peut traiter une demande rapidement sans comprendre son impact sur le parcours global. Un manager peut suivre un indicateur sans relier son évolution aux décisions prises sur le terrain.
Développer une culture business consiste à donner aux équipes des repères pour mieux comprendre cette chaîne de conséquences. Le client devient un point de référence pour arbitrer, prioriser et décider.
Le manager peut faire évoluer les pratiques en posant régulièrement quelques questions :
Prenons l’exemple d’une équipe qui souhaite réduire le délai de traitement des demandes. La vitesse ne constitue pas le seul critère. Le manager doit aussi vérifier la qualité de la réponse, la compréhension du besoin et les éventuels effets sur les autres équipes.
Une culture business devient utile lorsqu’elle aide les équipes à prendre de meilleures décisions, pas lorsqu’elle ajoute simplement de nouveaux indicateurs.
Cette approche demande aussi de développer certaines compétences individuelles. Les managers et leurs équipes doivent apprendre à écouter, négocier, décider dans l’incertitude, formuler une position et prendre des initiatives avec un cadre clair.
La formation Décider dans l’incertitude peut compléter cette réflexion. Le manager peut aussi s’appuyer sur la délégation, l’écoute active et la fixation d’objectifs pour relier les décisions quotidiennes aux priorités de l’organisation.
La performance soutenable permet à une équipe de tenir dans la durée sans fonctionner en surcharge permanente. Elle repose sur des priorités claires, des arbitrages explicites et une capacité à traiter les difficultés avant qu’elles ne deviennent des blocages.
L’étude indique que 44 % des managers ne se sentent pas à l’aise pour déléguer le pilotage des objectifs. Elle montre également que 38 % des collaborateurs rencontrent des difficultés à mener des conversations individuelles difficiles.
Ces fragilités ont des effets concrets. Lorsque le manager conserve trop de décisions, l’équipe devient dépendante. Lorsque les sujets sensibles restent évités, les tensions s’installent. Lorsque les priorités changent sans explication, les collaborateurs dispersent leur énergie et perdent de vue le résultat attendu.
Installer une performance soutenable commence donc par le cadre managérial. Le manager doit clarifier ce qui est prioritaire, définir le niveau d’autonomie de chacun et organiser des points de suivi qui permettent d’ajuster l’action.
Une équipe ne peut pas traiter toutes les demandes avec la même intensité. Le manager doit rendre les renoncements visibles et expliquer les arbitrages. Dire qu’une tâche attendra permet souvent de mieux protéger les priorités réelles.
Pour réguler la charge et maintenir la performance, les managers peuvent agir sur plusieurs leviers :
Tenir dans la durée ne signifie pas demander aux équipes d’encaisser davantage. Cela signifie créer un cadre qui permet de réguler l’effort et de prendre les décisions au bon moment.
La délégation joue ici un rôle central. Le manager doit préciser la responsabilité confiée, le niveau de décision attendu et les situations qui nécessitent une alerte. Sans ce cadre, la délégation devient soit une simple transmission de tâches, soit un contrôle permanent.
Les conversations difficiles sont tout aussi importantes. Un manager qui repousse un sujet sensible laisse souvent la tension s’installer. Il peut préparer l’échange, s’appuyer sur des faits précis et expliquer le comportement attendu sans réduire la personne à son erreur.
Les formations consacrées à la priorisation, à la délégation et à la gestion des émotions et des conflits peuvent aider les managers à travailler ces situations.
Les métiers évoluent rapidement, mais les repères de développement ne suivent pas toujours. Les collaborateurs doivent apprendre de nouvelles méthodes, utiliser de nouveaux outils et développer des compétences qui n’étaient pas toujours attendues dans leur fonction initiale.
Le rôle du manager consiste à rendre ces évolutions concrètes. Il doit aider chacun à comprendre les compétences nécessaires, les situations dans lesquelles elles seront utiles et les moyens de les développer.
Une organisation peut proposer une formation sans créer de véritable progression. Si le manager ne relie pas l’apprentissage aux situations de travail, les nouvelles pratiques restent difficiles à utiliser. L’enjeu consiste donc à créer un lien entre le développement des compétences et les décisions quotidiennes.
Un manager peut par exemple identifier avec son équipe les compétences indispensables pour réussir un projet à venir. Il peut ensuite distinguer ce qui relève de la formation, de l’accompagnement par un pair, de la mise en situation ou du feedback.
Pour installer une dynamique d’apprentissage, il peut :
Apprendre en continu ne signifie pas ajouter des formations au calendrier. Cela signifie créer des occasions régulières de pratiquer, de recevoir un retour et d’ajuster ses méthodes.
Le manager doit également accepter de ne pas être la seule source de savoir. Une équipe peut apprendre grâce à l’expérience d’un collègue, à une communauté de pratique, à un projet transverse ou à une situation qui oblige à sortir de ses habitudes.
Cette approche renforce l’autonomie. Elle permet aussi de mieux préparer les équipes aux évolutions qui ne peuvent pas encore être entièrement anticipées.
Les dispositifs de formation, le coaching individuel et les échanges entre pairs peuvent répondre à des besoins différents. La pédagogie NUMA et le coaching offrent des formats complémentaires pour ancrer les apprentissages dans le travail réel.
Les quatre priorités identifiées pour 2026 ne doivent pas rester au niveau des intentions. Elles peuvent être traduites dans les rituels, les conversations et les décisions du quotidien.
Un manager peut commencer par choisir une situation concrète :
À partir de cette situation, il peut identifier la priorité concernée et choisir une pratique à tester. Le débrief permet ensuite d’observer ce qui a changé et ce qui doit encore être ajusté.
Une équipe peut également consacrer un temps mensuel à l’une de ces questions : comment mieux coopérer sans lien hiérarchique ? Comment relier nos décisions aux besoins clients ? Comment mieux réguler notre charge ? Quelle compétence devons-nous renforcer pour réussir les prochains mois ?
Cette démarche donne une continuité au développement managérial. Elle évite de traiter les compétences comme un sujet séparé du travail réel.
Pour retrouver le socle plus général des compétences managériales, consultez également l’article Les 5 compétences managériales essentielles.
Les compétences managériales à développer en 2026 répondent à des situations concrètes :
Ces priorités ne remplacent pas les fondamentaux du management. Elles montrent comment les appliquer dans des environnements où les équipes coopèrent davantage, où les décisions doivent être prises plus vite et où les compétences évoluent en permanence.
Le développement managérial gagne en efficacité lorsqu’il part d’une situation réelle. Identifiez un point de friction, choisissez une pratique à tester et prévoyez un temps de retour. C’est cette continuité entre apprentissage et action qui permet aux compétences de s’ancrer. Pour structurer cette démarche à l’échelle de votre organisation, découvrez les formations et accompagnements NUMA.
Les fondamentaux du management restent les mêmes : poser un cadre, donner du feedback, fixer des objectifs et faire progresser une équipe. Pourtant, les situations dans lesquelles les managers exercent leur rôle ont changé.
Les organisations doivent composer avec des transformations successives, des équipes plus transverses, l’intelligence artificielle, l’hybridation du travail et une pression économique durable. Dans ce contexte, les managers doivent mobiliser leurs compétences dans des situations plus complexes, avec moins de repères stables et davantage d’interdépendances.
L’étude Compétences clés 2026 menée par NUMA fait ressortir quatre priorités : influencer sans autorité, développer une culture business, installer une performance soutenable et apprendre en continu.
Ces priorités ne remplacent pas les compétences managériales fondamentales. Elles montrent comment les renforcer pour répondre aux situations actuelles.
Les compétences managériales désignent les capacités qui permettent à un manager de donner une direction, de prendre des décisions, de développer son équipe et de maintenir une dynamique collective. En 2026, ces compétences s’exercent dans des environnements plus transverses, plus rapides et souvent moins prévisibles.
Un manager ne peut plus s’appuyer uniquement sur son statut ou sur une expertise métier. Il doit aussi créer de l’alignement, faciliter la coopération et aider son équipe à prendre de bonnes décisions lorsque les informations restent incomplètes.
L’étude NUMA met notamment en avant quatre questions auxquelles les organisations doivent répondre :
Ces quatre priorités donnent un cadre pour faire évoluer les pratiques managériales sans perdre de vue les fondamentaux.
Les managers doivent de plus en plus mobiliser des personnes qui ne leur sont pas directement rattachées. Les projets transverses réunissent des experts, des fonctions support, des équipes commerciales, des chefs de projet et des référents métiers. Dans ces situations, l’autorité hiérarchique ne suffit pas à obtenir l’adhésion.
Selon l’étude citée par NUMA, 47 % des collaborateurs déclarent ne pas savoir adopter les bonnes postures pour faire passer leurs idées. 38 % indiquent également rencontrer des difficultés pour identifier et dépasser leurs freins au changement.
Ces résultats montrent une difficulté concrète : les collaborateurs doivent convaincre, coopérer et faire avancer des décisions sans toujours disposer d’un pouvoir formel. Le rôle du manager consiste alors à clarifier le cap, faciliter les échanges et créer un climat où chacun peut prendre sa part.
Influencer ne signifie pas imposer. Le manager doit comprendre les intérêts en présence, écouter les objections et relier la décision à un objectif partagé. Il peut également donner aux collaborateurs les moyens d’expliquer eux-mêmes le changement auprès de leurs équipes ou interlocuteurs.
Dans une organisation matricielle, un projet peut avancer lentement parce que plusieurs équipes poursuivent des priorités différentes. Le manager peut alors organiser un temps d’alignement, reformuler l’objectif commun et clarifier les décisions qui relèvent de chaque équipe.
Pour développer cette capacité, les managers peuvent travailler sur :
Le manager qui influence efficacement ne cherche pas à convaincre tout le monde de la même manière. Il crée les conditions pour que chacun comprenne le sens de la décision et puisse agir.
Cette compétence repose également sur la cohérence du manager. Une équipe aura plus facilement confiance si le manager applique lui-même les comportements qu’il attend des autres. Il doit montrer qu’il accepte les questions, qu’il peut ajuster sa position et qu’il sait reconnaître une difficulté.
La formation Leadership collaboratif peut aider les managers à développer cette capacité à mobiliser, coordonner et faire avancer un collectif.
La culture business ne concerne plus uniquement les équipes commerciales ou les fonctions de direction. Elle aide chaque équipe à comprendre l’effet de ses décisions sur les clients, les résultats et les priorités de l’organisation.
L’étude NUMA indique que 43 % des collaborateurs ne se sentent pas à l’aise pour préparer une négociation. Elle montre également que 46 % ne savent pas évaluer l’impact client de leurs décisions.
Ces difficultés peuvent apparaître dans des situations très quotidiennes. Une équipe peut optimiser un processus interne sans mesurer l’expérience qu’elle crée pour le client. Une fonction support peut traiter une demande rapidement sans comprendre son impact sur le parcours global. Un manager peut suivre un indicateur sans relier son évolution aux décisions prises sur le terrain.
Développer une culture business consiste à donner aux équipes des repères pour mieux comprendre cette chaîne de conséquences. Le client devient un point de référence pour arbitrer, prioriser et décider.
Le manager peut faire évoluer les pratiques en posant régulièrement quelques questions :
Prenons l’exemple d’une équipe qui souhaite réduire le délai de traitement des demandes. La vitesse ne constitue pas le seul critère. Le manager doit aussi vérifier la qualité de la réponse, la compréhension du besoin et les éventuels effets sur les autres équipes.
Une culture business devient utile lorsqu’elle aide les équipes à prendre de meilleures décisions, pas lorsqu’elle ajoute simplement de nouveaux indicateurs.
Cette approche demande aussi de développer certaines compétences individuelles. Les managers et leurs équipes doivent apprendre à écouter, négocier, décider dans l’incertitude, formuler une position et prendre des initiatives avec un cadre clair.
La formation Décider dans l’incertitude peut compléter cette réflexion. Le manager peut aussi s’appuyer sur la délégation, l’écoute active et la fixation d’objectifs pour relier les décisions quotidiennes aux priorités de l’organisation.
La performance soutenable permet à une équipe de tenir dans la durée sans fonctionner en surcharge permanente. Elle repose sur des priorités claires, des arbitrages explicites et une capacité à traiter les difficultés avant qu’elles ne deviennent des blocages.
L’étude indique que 44 % des managers ne se sentent pas à l’aise pour déléguer le pilotage des objectifs. Elle montre également que 38 % des collaborateurs rencontrent des difficultés à mener des conversations individuelles difficiles.
Ces fragilités ont des effets concrets. Lorsque le manager conserve trop de décisions, l’équipe devient dépendante. Lorsque les sujets sensibles restent évités, les tensions s’installent. Lorsque les priorités changent sans explication, les collaborateurs dispersent leur énergie et perdent de vue le résultat attendu.
Installer une performance soutenable commence donc par le cadre managérial. Le manager doit clarifier ce qui est prioritaire, définir le niveau d’autonomie de chacun et organiser des points de suivi qui permettent d’ajuster l’action.
Une équipe ne peut pas traiter toutes les demandes avec la même intensité. Le manager doit rendre les renoncements visibles et expliquer les arbitrages. Dire qu’une tâche attendra permet souvent de mieux protéger les priorités réelles.
Pour réguler la charge et maintenir la performance, les managers peuvent agir sur plusieurs leviers :
Tenir dans la durée ne signifie pas demander aux équipes d’encaisser davantage. Cela signifie créer un cadre qui permet de réguler l’effort et de prendre les décisions au bon moment.
La délégation joue ici un rôle central. Le manager doit préciser la responsabilité confiée, le niveau de décision attendu et les situations qui nécessitent une alerte. Sans ce cadre, la délégation devient soit une simple transmission de tâches, soit un contrôle permanent.
Les conversations difficiles sont tout aussi importantes. Un manager qui repousse un sujet sensible laisse souvent la tension s’installer. Il peut préparer l’échange, s’appuyer sur des faits précis et expliquer le comportement attendu sans réduire la personne à son erreur.
Les formations consacrées à la priorisation, à la délégation et à la gestion des émotions et des conflits peuvent aider les managers à travailler ces situations.
Les métiers évoluent rapidement, mais les repères de développement ne suivent pas toujours. Les collaborateurs doivent apprendre de nouvelles méthodes, utiliser de nouveaux outils et développer des compétences qui n’étaient pas toujours attendues dans leur fonction initiale.
Le rôle du manager consiste à rendre ces évolutions concrètes. Il doit aider chacun à comprendre les compétences nécessaires, les situations dans lesquelles elles seront utiles et les moyens de les développer.
Une organisation peut proposer une formation sans créer de véritable progression. Si le manager ne relie pas l’apprentissage aux situations de travail, les nouvelles pratiques restent difficiles à utiliser. L’enjeu consiste donc à créer un lien entre le développement des compétences et les décisions quotidiennes.
Un manager peut par exemple identifier avec son équipe les compétences indispensables pour réussir un projet à venir. Il peut ensuite distinguer ce qui relève de la formation, de l’accompagnement par un pair, de la mise en situation ou du feedback.
Pour installer une dynamique d’apprentissage, il peut :
Apprendre en continu ne signifie pas ajouter des formations au calendrier. Cela signifie créer des occasions régulières de pratiquer, de recevoir un retour et d’ajuster ses méthodes.
Le manager doit également accepter de ne pas être la seule source de savoir. Une équipe peut apprendre grâce à l’expérience d’un collègue, à une communauté de pratique, à un projet transverse ou à une situation qui oblige à sortir de ses habitudes.
Cette approche renforce l’autonomie. Elle permet aussi de mieux préparer les équipes aux évolutions qui ne peuvent pas encore être entièrement anticipées.
Les dispositifs de formation, le coaching individuel et les échanges entre pairs peuvent répondre à des besoins différents. La pédagogie NUMA et le coaching offrent des formats complémentaires pour ancrer les apprentissages dans le travail réel.
Les quatre priorités identifiées pour 2026 ne doivent pas rester au niveau des intentions. Elles peuvent être traduites dans les rituels, les conversations et les décisions du quotidien.
Un manager peut commencer par choisir une situation concrète :
À partir de cette situation, il peut identifier la priorité concernée et choisir une pratique à tester. Le débrief permet ensuite d’observer ce qui a changé et ce qui doit encore être ajusté.
Une équipe peut également consacrer un temps mensuel à l’une de ces questions : comment mieux coopérer sans lien hiérarchique ? Comment relier nos décisions aux besoins clients ? Comment mieux réguler notre charge ? Quelle compétence devons-nous renforcer pour réussir les prochains mois ?
Cette démarche donne une continuité au développement managérial. Elle évite de traiter les compétences comme un sujet séparé du travail réel.
Pour retrouver le socle plus général des compétences managériales, consultez également l’article Les 5 compétences managériales essentielles.
Les compétences managériales à développer en 2026 répondent à des situations concrètes :
Ces priorités ne remplacent pas les fondamentaux du management. Elles montrent comment les appliquer dans des environnements où les équipes coopèrent davantage, où les décisions doivent être prises plus vite et où les compétences évoluent en permanence.
Le développement managérial gagne en efficacité lorsqu’il part d’une situation réelle. Identifiez un point de friction, choisissez une pratique à tester et prévoyez un temps de retour. C’est cette continuité entre apprentissage et action qui permet aux compétences de s’ancrer. Pour structurer cette démarche à l’échelle de votre organisation, découvrez les formations et accompagnements NUMA.
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Organisme de formation enregistré sous le numéro 11755339875. Cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’État.
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