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On parle beaucoup de bien-être au travail : de qualité de vie au travail (QVT), de santé mentale, de psychologues d’entreprise. Chez NUMA, on en a une lecture plus nuancée : le bien-être ne naît pas de programmes annexes, il dépend également de la qualité du management.
Et il commence par la lucidité : cette capacité à détecter les signaux faibles, à clarifier ce qui se passe vraiment et à réguler quand les tensions montent.
Un environnement sain, ce n’est pas un bureau rempli de plantes ou une appli de méditation offerte à tous. C’est un collectif où les choses sont dites, où les problèmes sont regardés en face et traités avant qu’ils ne s’enveniment. C’est ça, la vraie prévention.
Le premier rôle du manager, c’est de voir ce que les autres ne voient pas : une surcharge qui s’installe, un décrochage progressif, une tension qui monte sans se dire. Ces petits signaux disent souvent beaucoup sur l’état d’une équipe. La lucidité managériale, c’est justement cette capacité à les percevoir avant qu’ils ne se transforment en points de blocage.
Être vigilant, ce n’est pas contrôler, c’est observer. C’est prêter attention aux détails du quotidien : une caméra éteinte en réunion, un silence inhabituel dans une équipe habituellement bavarde, un mail sec qui traduit peut-être autre chose qu’un simple manque de temps. C’est aussi savoir poser les bonnes questions au bon moment, sans dramatiser ni juger. “Comment tu vas, vraiment ?”, “Qu’est-ce qui te prend le plus d’énergie en ce moment ?”, ces questions simples permettent d’aborder les tensions avant qu’elles ne s’installent. Être lucide c’est accepter de regarder la réalité telle qu’elle est et non pas telle qu’on aimerait qu’elle soit.
Former les managers à observer, écouter et réguler, c’est agir à la source du bien-être : non pas en réaction, mais en anticipation. Cette vigilance n’a rien de théorique : c’est ce qui permet au manager d’agir avant que la fatigue, les tensions ou la perte de sens ne s’installent. Et c’est souvent là que se joue la différence entre un management qui subit les situations et un management qui protège ses équipes.
La lucidité managériale, c’est savoir (re)mettre de la clarté quand tout s’accélère. Quand les projets s’empilent, que les urgences se multiplient et que les messages se contredisent, les équipes n’ont pas besoin qu’on les rassure : elles ont besoin de savoir où elles vont. Ce qui épuise, ce n’est pas la charge de travail, c’est l’impression de courir dans toutes les directions sans cap clair.
Clarifier, c’est rendre les situations lisibles : dire ce qu’on garde, ce qu’on met en pause, ce qu’on abandonne et surtout pourquoi. C’est prendre le temps d’expliquer les arbitrages, d’expliciter ce qui a changé, de poser noir sur blanc les priorités. Ce n’est pas simplifier la réalité, c’est offrir un cadre transparent, où chacun sait sur quoi concentrer son énergie et pourquoi ces choix sont faits.
Cette clarté redonne du sens au collectif. Elle permet à chacun d’avancer dans la même direction, sans se disperser ni perdre le sens de ses priorités. Le rôle du manager, c’est donc ça : restaurer la cohérence quand tout s’accélère. Et au fond, cette cohérence, c’est aussi ce qui nourrit le bien-être collectif : quand les repères sont clairs, la charge mentale baisse, la confiance revient.
Enfin, le bien-être passe aussi par la capacité à trouver le bon rythme. L’enjeu n’est plus seulement de performer, mais de tenir dans le temps. Trouver la bonne cadence, c’est maintenir l’exigence sans épuiser les équipes.
Trouver ce rythme juste, c’est d’abord un travail collectif : aligner les priorités, ajuster les efforts, et préserver les temps de recul. Le rôle du manager, ici, est central : c’est lui qui rythme l’effort, alterne les périodes de rushs et les moments de respiration, installe des rituels qui permettent de souffler sans ralentir. C’est cet équilibre qui prévient l’épuisement et aide l’équipe à tenir sur la durée.
Mais cultiver ce rythme, c’est aussi assumer pleinement son rôle. Faire preuve d’endurance ne veut pas dire éviter les sujets difficiles, c’est même tout l’inverse. Il faut du courage et de la lucidité pour gérer les tensions quand elles apparaissent, pour dire non à une demande de trop, pour aborder un désaccord avant qu’il ne s’enlise. Ce sont ces gestes-là qui préservent l’énergie collective dans la durée.
Chez NUMA, on défend un management lucide et responsable, où prendre soin ne veut pas dire ralentir, mais permettre aux équipes de durer. Parce que la performance ne se décrète pas, elle s’entretient. Et si le rôle du manager, demain, n’était plus seulement de piloter la performance, mais de protéger ce qui la rend possible : l’énergie collective ?
Une tribune signée Anselme Jalon, CEO @ NUMA
On parle beaucoup de bien-être au travail : de qualité de vie au travail (QVT), de santé mentale, de psychologues d’entreprise. Chez NUMA, on en a une lecture plus nuancée : le bien-être ne naît pas de programmes annexes, il dépend également de la qualité du management.
Et il commence par la lucidité : cette capacité à détecter les signaux faibles, à clarifier ce qui se passe vraiment et à réguler quand les tensions montent.
Un environnement sain, ce n’est pas un bureau rempli de plantes ou une appli de méditation offerte à tous. C’est un collectif où les choses sont dites, où les problèmes sont regardés en face et traités avant qu’ils ne s’enveniment. C’est ça, la vraie prévention.
Le premier rôle du manager, c’est de voir ce que les autres ne voient pas : une surcharge qui s’installe, un décrochage progressif, une tension qui monte sans se dire. Ces petits signaux disent souvent beaucoup sur l’état d’une équipe. La lucidité managériale, c’est justement cette capacité à les percevoir avant qu’ils ne se transforment en points de blocage.
Être vigilant, ce n’est pas contrôler, c’est observer. C’est prêter attention aux détails du quotidien : une caméra éteinte en réunion, un silence inhabituel dans une équipe habituellement bavarde, un mail sec qui traduit peut-être autre chose qu’un simple manque de temps. C’est aussi savoir poser les bonnes questions au bon moment, sans dramatiser ni juger. “Comment tu vas, vraiment ?”, “Qu’est-ce qui te prend le plus d’énergie en ce moment ?”, ces questions simples permettent d’aborder les tensions avant qu’elles ne s’installent. Être lucide c’est accepter de regarder la réalité telle qu’elle est et non pas telle qu’on aimerait qu’elle soit.
Former les managers à observer, écouter et réguler, c’est agir à la source du bien-être : non pas en réaction, mais en anticipation. Cette vigilance n’a rien de théorique : c’est ce qui permet au manager d’agir avant que la fatigue, les tensions ou la perte de sens ne s’installent. Et c’est souvent là que se joue la différence entre un management qui subit les situations et un management qui protège ses équipes.
La lucidité managériale, c’est savoir (re)mettre de la clarté quand tout s’accélère. Quand les projets s’empilent, que les urgences se multiplient et que les messages se contredisent, les équipes n’ont pas besoin qu’on les rassure : elles ont besoin de savoir où elles vont. Ce qui épuise, ce n’est pas la charge de travail, c’est l’impression de courir dans toutes les directions sans cap clair.
Clarifier, c’est rendre les situations lisibles : dire ce qu’on garde, ce qu’on met en pause, ce qu’on abandonne et surtout pourquoi. C’est prendre le temps d’expliquer les arbitrages, d’expliciter ce qui a changé, de poser noir sur blanc les priorités. Ce n’est pas simplifier la réalité, c’est offrir un cadre transparent, où chacun sait sur quoi concentrer son énergie et pourquoi ces choix sont faits.
Cette clarté redonne du sens au collectif. Elle permet à chacun d’avancer dans la même direction, sans se disperser ni perdre le sens de ses priorités. Le rôle du manager, c’est donc ça : restaurer la cohérence quand tout s’accélère. Et au fond, cette cohérence, c’est aussi ce qui nourrit le bien-être collectif : quand les repères sont clairs, la charge mentale baisse, la confiance revient.
Enfin, le bien-être passe aussi par la capacité à trouver le bon rythme. L’enjeu n’est plus seulement de performer, mais de tenir dans le temps. Trouver la bonne cadence, c’est maintenir l’exigence sans épuiser les équipes.
Trouver ce rythme juste, c’est d’abord un travail collectif : aligner les priorités, ajuster les efforts, et préserver les temps de recul. Le rôle du manager, ici, est central : c’est lui qui rythme l’effort, alterne les périodes de rushs et les moments de respiration, installe des rituels qui permettent de souffler sans ralentir. C’est cet équilibre qui prévient l’épuisement et aide l’équipe à tenir sur la durée.
Mais cultiver ce rythme, c’est aussi assumer pleinement son rôle. Faire preuve d’endurance ne veut pas dire éviter les sujets difficiles, c’est même tout l’inverse. Il faut du courage et de la lucidité pour gérer les tensions quand elles apparaissent, pour dire non à une demande de trop, pour aborder un désaccord avant qu’il ne s’enlise. Ce sont ces gestes-là qui préservent l’énergie collective dans la durée.
Chez NUMA, on défend un management lucide et responsable, où prendre soin ne veut pas dire ralentir, mais permettre aux équipes de durer. Parce que la performance ne se décrète pas, elle s’entretient. Et si le rôle du manager, demain, n’était plus seulement de piloter la performance, mais de protéger ce qui la rend possible : l’énergie collective ?
Une tribune signée Anselme Jalon, CEO @ NUMA
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