Ces contenus pourraient vous intéresser
Ressources
Henry Mottet est DRH d'AREAS France, l'acteur de référence de la restauration et de la distribution dans les lieux de passage (gares, aéroports, aires d'autoroute). 700 millions d'euros de chiffre d'affaires, 600 points de vente, plus de 100 marques exploitées dont McDonald's et Starbucks, et 6 000 collaborateurs permanents qui montent à 9 000 en haute saison. 90 nationalités, des métiers de terrain à fort turnover, une population à la jonction du "cœur" et de la "main". Dans cet entretien mené par Anselme Jalon (CEO, NUMA), il explore ce que signifie "faire société" dans une entreprise, pourquoi la confiance reste le seul vrai stabilisateur, et en quoi une organisation girondine est mieux armée qu'une organisation jacobine pour traverser l'instabilité.
Quand vous prenez un café dans une gare, un sandwich dans un aéroport, ou que vous faites le plein sur une aire d'autoroute, il y a de bonnes chances que nous soyons là, sans que vous le sachiez vraiment. Vous ne trouverez pas facilement le pavillon AREAS. En revanche, les marques que nous exploitons - McDonald's, Starbucks entre autres - vous les connaissez bien. C'est 700 millions d'euros de chiffre d'affaires en France, 600 points de vente, 70 % de restauration et 30 % de distribution, 6 000 collaborateurs en saison basse et 9 000 en haute saison. Nous sommes présents dans 11 pays et nous opérons plus de 100 marques.
Je ne suis pas sûr de penser l'entreprise comme un "refuge", mettons-nous d'abord d'accord sur le terme. Ce que je peux affirmer, c'est une conviction forte : l'entreprise est aujourd'hui l'une des dernières institutions où le collectif prime sur l'individu. Vivre ensemble, se mobiliser autour d'un objectif commun, se fédérer autour d'une culture partagée, faire société au sens sociologique du terme : c'est l'une des rares institutions où tout cela perdure encore. Autour de nous, dans la vie hors du travail, c'est plutôt l'individu qui prime sur le collectif. L'entreprise maintient cette logique inverse.
Est-elle pour autant un refuge ? Pas exactement, et surtout pas parce qu'elle l'a décidé. Ce n'est pas une volonté exprimée dans les organigrammes. C'est davantage une conséquence : face à la montée de l'individualisme, on investit l'entreprise d'un rôle qui, à mon sens, ne devrait pas entièrement être le sien. On lui demande de pallier bien des dysfonctionnements de la société. Elle devient, un peu par défaut, ce que les autres institutions ne garantissent plus. C'est en ce sens qu'on peut parler de refuge…un refuge contraint, plus que voulu.
Je me considère moi-même comme un intégrateur culturel. Quatre-vingt-dix nationalités, toutes les générations, des attentes exprimées plus ou moins fortement selon les populations. Je jongle en permanence entre des politiques qui doivent embrasser toute cette complexité tout en permettant à l'entreprise de fonctionner et de créer de la valeur.
Concrètement, faire société chez nous c'est réussir un travail centripète : intégration, formation, professionnalisation, certification, trajectoires de carrière. L'enjeu est le même : transformer une diversité radicale en collectif qui fonctionne.
Et il y a la question très concrète du quotidien. Nos métiers sont à forte intensité de main-d'œuvre. Les rémunérations ne sont pas les plus élevées. Dans un contexte d'inflation, les questions de pouvoir d'achat touchent à la vie personnelle, intime, familiale de nos collaborateurs. Une entreprise refuge, c'est aussi une entreprise qui trouve des mécanismes de rétribution permettant aux gens de faire vivre leur famille tout en ayant des perspectives de progression. C'est une façon très concrète de relever le défi.
J'utilise une tripartition qui me semble utile. Il y a des métiers de la tête : les métiers intellectuels et conceptuels, les cols blancs au sens large. Des métiers du cœur : l'accompagnement, le service, tout ce qui fait la richesse humaine de notre société. Et des métiers de la main : la technique, le savoir-faire précis.
Sur mes 6 000 collaborateurs permanents, environ 200 sont au siège. Tout le reste, y compris les deux tiers de l'encadrement, travaille sur le terrain, entre le cœur et la main. Pour ces populations, l'IA représente fondamentalement une optimisation, une amélioration de notre fonctionnement opérationnel. Nous avons une application déployée sur le terrain qui a été plébiscitée parce qu'elle résout des problèmes concrets du quotidien.
Dois-je intégrer tous les leviers d'amélioration de la performance ? Oui. Dois-je préparer mes équipes à affronter cette révolution ? La réponse est à la fois oui et non. Oui sur le fond. Mais non dans l'idée d'une révolution-flash. Il n'y a pas de grand soir de la confiance, ni de la transformation. Ce sont des percolations lentes.
Tout ce qui génère de la proximité, de la confiance, du lien. Tout ce qui fait qu'au moment où les vents sont contraires, les gens continuent de se faire confiance et d'adhérer à un projet collectif. Je pense à une notion de solidarité mutuelle : je te dois de l'engagement, tu me dois de l'engagement.
L'entreprise doit sécréter ce sens de la solidarité collective par son management, sa culture, l'exemplarité de son corps social, et pas seulement de ses leaders. C'est sur cette base que nous avons construit notre programme de transformation du leadership que nous appelons Manager Leader. Ses axes fondamentaux sont la confiance, la responsabilité, la capacité d'appropriation des difficultés, et aussi la capacité à challenger sa hiérarchie quand on pense qu'elle est à côté. Pas dans un esprit frondeur, mais dans un esprit de contribution : exprimer un point de vue alternatif peut venir de tous les étages de la maison.
Est-ce que ça marche immédiatement ? Non. Il faut d'abord dire, puis faire. Certains comprennent vite, d'autres moins bien. D'autres pas du tout. C'est l'humanité dans mon modèle réduit.
La réponse, c'est la confiance. Si vous avez une culture qui repose sur la confiance, l'engagement et la responsabilité, une culture d'appropriation des problèmes, vous avez les ingrédients du bon équilibre. Sinon, vous irez vers une entreprise de contrôle : reporting, procédures, normalisation, avec la croyance que rationaliser les processus suffit à maîtriser la réalité. C'est une logique. Mais imaginer que les procédures prévoient toutes les variations du réel, c'est une vue de l'esprit.
Il faut laisser une marge d'initiative, cultiver la capacité d'innovation et de responsabilisation à tous les niveaux pour résoudre les problèmes réels du quotidien. C'est une chose de rendre quelqu'un responsable des résultats. C'en est une autre de contrôler chaque étape du chemin pour y arriver. Ces deux logiques ne sont pas compatibles.
Le terme "stabilité" m'interroge dans un business aussi aléatoire que le nôtre. Ce qui se passe en mai-juin 2026 n'était pas prévisible en décembre 2025. On ne pouvait pas anticiper la guerre en Iran, ni ses effets sur notre activité. En théorie, j'aurais dû ajuster certaines décisions dès l'automne. Mais comment anticiper l'imprévisible ?
La problématique de notre époque n'est pas l'instabilité en soi : rien n'a jamais été permanent. C'est la vitesse et l'amplitude des oscillations. Et la difficulté tient à ceci : ces oscillations économiques ou géopolitiques ne se superposent pas aux capacités d'adaptation d'un corps social. On ne peut pas adapter une organisation aussi vite que le monde change.
Alors plutôt que de viser la stabilité, je vise l'amortissement. Ce que j'appelle l'organisation suramortisseur : capable de bloquer les freins quand il faut, de les relâcher quand il faut, de rebondir. En gardant en tête une contradiction fondamentale : on ne peut pas demander simultanément à une organisation d'être un amortisseur et un ressort.La meilleure protection, paradoxalement, c'est la mobilité. Les nomades construisaient des tentes là où les secousses étaient violentes, pas des palais. Les oscillations ne sont pas linéaires : un coup à gauche, un coup à droite, un coup on recule, un coup on avance. Le cap, lui, ne bouge pas.
L'intelligence relationnelle, d'abord. Mais je veux aller plus loin. La capacité à garder un cap et à fédérer des équipes quand les vents sont contraires. La responsabilisation à tous les niveaux, parce que les problèmes sont tellement complexes et les réactions doivent être tellement rapides qu'on ne peut plus résoudre quoi que ce soit à trois niveaux hiérarchiques.
Le corps social entier doit s'approprier une partie du problème pour avoir une chance de le traiter. Et l'organisation doit donner les mandats et les possibilités d'action qui vont avec.
Je pense à la doctrine des officiers prussiens entre 1880 et 1940. Elle repose sur une logique centrale : l'officier de terrain voit mieux que l'officier d'état-major. On lui laissait donc l'initiative et la décision, puisqu'on ne lui demandait que le résultat final. Décider au plus près du terrain, là où on voit la réalité. C'est une soft skill organisationnelle critique aujourd'hui. Et dans ce débat, je suis davantage Girondin que Jacobin.
Je ne suis pas certain qu'AREAS soit déjà "entreprise refuge" dans le sens plein du terme. Mais je pense que nous sommes une organisation mieux armée pour traverser l'instabilité sans laisser son corps social derrière elle. Et dans le contexte actuel, c'est peut-être la définition la plus honnête qu'on puisse donner du refuge.
Propos recueillis dans le cadre du Cahier de l'Observatoire Global Talent - RH&M.
Henry Mottet est DRH d'AREAS France, l'acteur de référence de la restauration et de la distribution dans les lieux de passage (gares, aéroports, aires d'autoroute). 700 millions d'euros de chiffre d'affaires, 600 points de vente, plus de 100 marques exploitées dont McDonald's et Starbucks, et 6 000 collaborateurs permanents qui montent à 9 000 en haute saison. 90 nationalités, des métiers de terrain à fort turnover, une population à la jonction du "cœur" et de la "main". Dans cet entretien mené par Anselme Jalon (CEO, NUMA), il explore ce que signifie "faire société" dans une entreprise, pourquoi la confiance reste le seul vrai stabilisateur, et en quoi une organisation girondine est mieux armée qu'une organisation jacobine pour traverser l'instabilité.
Quand vous prenez un café dans une gare, un sandwich dans un aéroport, ou que vous faites le plein sur une aire d'autoroute, il y a de bonnes chances que nous soyons là, sans que vous le sachiez vraiment. Vous ne trouverez pas facilement le pavillon AREAS. En revanche, les marques que nous exploitons - McDonald's, Starbucks entre autres - vous les connaissez bien. C'est 700 millions d'euros de chiffre d'affaires en France, 600 points de vente, 70 % de restauration et 30 % de distribution, 6 000 collaborateurs en saison basse et 9 000 en haute saison. Nous sommes présents dans 11 pays et nous opérons plus de 100 marques.
Je ne suis pas sûr de penser l'entreprise comme un "refuge", mettons-nous d'abord d'accord sur le terme. Ce que je peux affirmer, c'est une conviction forte : l'entreprise est aujourd'hui l'une des dernières institutions où le collectif prime sur l'individu. Vivre ensemble, se mobiliser autour d'un objectif commun, se fédérer autour d'une culture partagée, faire société au sens sociologique du terme : c'est l'une des rares institutions où tout cela perdure encore. Autour de nous, dans la vie hors du travail, c'est plutôt l'individu qui prime sur le collectif. L'entreprise maintient cette logique inverse.
Est-elle pour autant un refuge ? Pas exactement, et surtout pas parce qu'elle l'a décidé. Ce n'est pas une volonté exprimée dans les organigrammes. C'est davantage une conséquence : face à la montée de l'individualisme, on investit l'entreprise d'un rôle qui, à mon sens, ne devrait pas entièrement être le sien. On lui demande de pallier bien des dysfonctionnements de la société. Elle devient, un peu par défaut, ce que les autres institutions ne garantissent plus. C'est en ce sens qu'on peut parler de refuge…un refuge contraint, plus que voulu.
Je me considère moi-même comme un intégrateur culturel. Quatre-vingt-dix nationalités, toutes les générations, des attentes exprimées plus ou moins fortement selon les populations. Je jongle en permanence entre des politiques qui doivent embrasser toute cette complexité tout en permettant à l'entreprise de fonctionner et de créer de la valeur.
Concrètement, faire société chez nous c'est réussir un travail centripète : intégration, formation, professionnalisation, certification, trajectoires de carrière. L'enjeu est le même : transformer une diversité radicale en collectif qui fonctionne.
Et il y a la question très concrète du quotidien. Nos métiers sont à forte intensité de main-d'œuvre. Les rémunérations ne sont pas les plus élevées. Dans un contexte d'inflation, les questions de pouvoir d'achat touchent à la vie personnelle, intime, familiale de nos collaborateurs. Une entreprise refuge, c'est aussi une entreprise qui trouve des mécanismes de rétribution permettant aux gens de faire vivre leur famille tout en ayant des perspectives de progression. C'est une façon très concrète de relever le défi.
J'utilise une tripartition qui me semble utile. Il y a des métiers de la tête : les métiers intellectuels et conceptuels, les cols blancs au sens large. Des métiers du cœur : l'accompagnement, le service, tout ce qui fait la richesse humaine de notre société. Et des métiers de la main : la technique, le savoir-faire précis.
Sur mes 6 000 collaborateurs permanents, environ 200 sont au siège. Tout le reste, y compris les deux tiers de l'encadrement, travaille sur le terrain, entre le cœur et la main. Pour ces populations, l'IA représente fondamentalement une optimisation, une amélioration de notre fonctionnement opérationnel. Nous avons une application déployée sur le terrain qui a été plébiscitée parce qu'elle résout des problèmes concrets du quotidien.
Dois-je intégrer tous les leviers d'amélioration de la performance ? Oui. Dois-je préparer mes équipes à affronter cette révolution ? La réponse est à la fois oui et non. Oui sur le fond. Mais non dans l'idée d'une révolution-flash. Il n'y a pas de grand soir de la confiance, ni de la transformation. Ce sont des percolations lentes.
Tout ce qui génère de la proximité, de la confiance, du lien. Tout ce qui fait qu'au moment où les vents sont contraires, les gens continuent de se faire confiance et d'adhérer à un projet collectif. Je pense à une notion de solidarité mutuelle : je te dois de l'engagement, tu me dois de l'engagement.
L'entreprise doit sécréter ce sens de la solidarité collective par son management, sa culture, l'exemplarité de son corps social, et pas seulement de ses leaders. C'est sur cette base que nous avons construit notre programme de transformation du leadership que nous appelons Manager Leader. Ses axes fondamentaux sont la confiance, la responsabilité, la capacité d'appropriation des difficultés, et aussi la capacité à challenger sa hiérarchie quand on pense qu'elle est à côté. Pas dans un esprit frondeur, mais dans un esprit de contribution : exprimer un point de vue alternatif peut venir de tous les étages de la maison.
Est-ce que ça marche immédiatement ? Non. Il faut d'abord dire, puis faire. Certains comprennent vite, d'autres moins bien. D'autres pas du tout. C'est l'humanité dans mon modèle réduit.
La réponse, c'est la confiance. Si vous avez une culture qui repose sur la confiance, l'engagement et la responsabilité, une culture d'appropriation des problèmes, vous avez les ingrédients du bon équilibre. Sinon, vous irez vers une entreprise de contrôle : reporting, procédures, normalisation, avec la croyance que rationaliser les processus suffit à maîtriser la réalité. C'est une logique. Mais imaginer que les procédures prévoient toutes les variations du réel, c'est une vue de l'esprit.
Il faut laisser une marge d'initiative, cultiver la capacité d'innovation et de responsabilisation à tous les niveaux pour résoudre les problèmes réels du quotidien. C'est une chose de rendre quelqu'un responsable des résultats. C'en est une autre de contrôler chaque étape du chemin pour y arriver. Ces deux logiques ne sont pas compatibles.
Le terme "stabilité" m'interroge dans un business aussi aléatoire que le nôtre. Ce qui se passe en mai-juin 2026 n'était pas prévisible en décembre 2025. On ne pouvait pas anticiper la guerre en Iran, ni ses effets sur notre activité. En théorie, j'aurais dû ajuster certaines décisions dès l'automne. Mais comment anticiper l'imprévisible ?
La problématique de notre époque n'est pas l'instabilité en soi : rien n'a jamais été permanent. C'est la vitesse et l'amplitude des oscillations. Et la difficulté tient à ceci : ces oscillations économiques ou géopolitiques ne se superposent pas aux capacités d'adaptation d'un corps social. On ne peut pas adapter une organisation aussi vite que le monde change.
Alors plutôt que de viser la stabilité, je vise l'amortissement. Ce que j'appelle l'organisation suramortisseur : capable de bloquer les freins quand il faut, de les relâcher quand il faut, de rebondir. En gardant en tête une contradiction fondamentale : on ne peut pas demander simultanément à une organisation d'être un amortisseur et un ressort.La meilleure protection, paradoxalement, c'est la mobilité. Les nomades construisaient des tentes là où les secousses étaient violentes, pas des palais. Les oscillations ne sont pas linéaires : un coup à gauche, un coup à droite, un coup on recule, un coup on avance. Le cap, lui, ne bouge pas.
L'intelligence relationnelle, d'abord. Mais je veux aller plus loin. La capacité à garder un cap et à fédérer des équipes quand les vents sont contraires. La responsabilisation à tous les niveaux, parce que les problèmes sont tellement complexes et les réactions doivent être tellement rapides qu'on ne peut plus résoudre quoi que ce soit à trois niveaux hiérarchiques.
Le corps social entier doit s'approprier une partie du problème pour avoir une chance de le traiter. Et l'organisation doit donner les mandats et les possibilités d'action qui vont avec.
Je pense à la doctrine des officiers prussiens entre 1880 et 1940. Elle repose sur une logique centrale : l'officier de terrain voit mieux que l'officier d'état-major. On lui laissait donc l'initiative et la décision, puisqu'on ne lui demandait que le résultat final. Décider au plus près du terrain, là où on voit la réalité. C'est une soft skill organisationnelle critique aujourd'hui. Et dans ce débat, je suis davantage Girondin que Jacobin.
Je ne suis pas certain qu'AREAS soit déjà "entreprise refuge" dans le sens plein du terme. Mais je pense que nous sommes une organisation mieux armée pour traverser l'instabilité sans laisser son corps social derrière elle. Et dans le contexte actuel, c'est peut-être la définition la plus honnête qu'on puisse donner du refuge.
Propos recueillis dans le cadre du Cahier de l'Observatoire Global Talent - RH&M.
Découvrez tous nos parcours et workshops pour adresser les challenges de management et leadership les plus critiques.
Organisme de formation enregistré sous le numéro 11755339875. Cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’État.
.svg)
.png){kind=small}
.png){kind=small}
