Objectifs pédagogiques :

• Décider quand adopter une posture de coach plutôt que de trancher, former ou donner son avis
• Poser les bonnes questions ouvertes et écouter vraiment les réponses
• Structurer une conversation de coaching pour faire avancer un collaborateur vers ses propres solutions
  ‍

Déroulé :

Séquence 1 : Quand coacher, et quand ne pas coacher
Le piège du manager coach est de vouloir coacher tout le temps. Cette séquence pose d'abord le cadre : comprendre à quoi coacher sert vraiment, quand c'est pertinent, et quand il vaut mieux trancher, donner son avis ou former. Le coaching est un investissement : il demande plus d'énergie à court terme, mais permet de développer l'autonomie des collaborateurs et de gagner du temps à terme. Et encore faut-il que le manager comme le collaborateur en aient l'énergie au bon moment.

Exemple de cas : arbitrer dans des situations où on pourrait hésiter entre "coacher" et "trancher", en se demandant à qui appartient la décision et si le collaborateur a la capacité de la prendre seul.

Séquence 2 : Poser les bonnes questions et écouter vraiment
Une fois la posture de coach choisie, le vrai enjeu est de poser des questions ouvertes sans glisser vers le "moi à ta place, je ferais ça, qu'en penses-tu ?". Les participants travaillent une banque de questions ouvertes pour accompagner en mode coaching, et s'exercent aux techniques d'écoute active : téléphone éteint, prise de notes sur papier, règle des 8 secondes, reformulation.

Exemple de cas : s'entraîner à poser uniquement des questions ouvertes dans une conversation de coaching, sans apporter de réponse à la place du collaborateur, pour l'aider à trouver ses propres solutions.

Séquence 3 : Structurer une conversation de coaching
Pour que le coaching soit efficace, il doit être structuré. Les participants s'approprient la méthode GROW (Goal : quel objectif vise-t-on ?, Reality : quelle est la situation actuelle ?, Options : quelles pistes envisager ?, Will : quelle action concrète s'engage-t-on à faire ?) et s'exercent à utiliser la reformulation à chaque étape pour s'assurer que le collaborateur avance vers une décision concrète.

Exemple de cas : pratiquer une conversation de coaching complète avec la méthode GROW, en étant observé par ses pairs en petits groupes pour recevoir un retour immédiat sur sa posture et ses questions