Objectifs pédagogiques :

• Questionner son propre alignement et se projeter dans le changement avant d'embarquer ses équipes
• Mettre ses équipes à contribution pour créer une vision positive et collective du changement
• Adresser les résistances individuelles en adaptant son approche à chaque collaborateur
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Déroulé :

Séquence 1 : S'approprier le changement
On ne peut pas convaincre ses équipes d'un changement auquel on ne croit pas soi-même. Cette séquence travaille l'alignement personnel du manager : comment se projeter dans ce que le changement implique concrètement pour soi, matérialiser les scénarios possibles et lever ses propres résistances avant d'accompagner les autres.

Exemple d'outil : La Time Machine (se projeter individuellement dans un scénario futur positif et négatif du changement, pour le matérialiser de manière tangible, questionner son propre alignement et s'en approprier plus facilement avant d'en parler à ses équipes).

Exemple de cas : se projeter dans les deux scénarios du changement en cours (positif : qu'est-ce qui est mieux dans 18 mois ? négatif : que se passe-t-il si on n'évolue pas ?), identifier ses propres zones d'inconfort, et repartir avec une posture plus affirmée pour accompagner ses équipes.

Séquence 2 : Embarquer son équipe
L'adhésion ne se décrète pas : elle se construit en donnant à chacun un rôle dans l'histoire. Les participants apprennent à projeter leur équipe dans un futur désirable et à ancrer le changement dans une vision de succès collective et individuelle, pour créer l'engagement là où il manquait.

Exemple d'outil : Les Future Headlines (chaque participant imagine le titre de l'article qui parlerait du succès du changement : dans quel média sera-t-il publié ? en quelle année ? quel est le titre qui illustre le succès du projet ? et bonus : s'il y avait une interview de vous, que dirait-elle de votre contribution ?) pour ancrer les conséquences positives à long terme et donner à chacun une place dans le succès collectif.

Exemple de cas : écrire sa Future Headline depuis son propre rôle dans le changement, puis la partager en collectif pour créer une vision commune du succès et identifier comment mettre chaque membre de l'équipe à contribution de manière engageante.

Séquence 3 : Gérer les résistances
Tous les collaborateurs ne réagissent pas de la même façon face au changement. Certains sont enthousiastes, d'autres bloqués, d'autres encore en silence. Les participants apprennent à lire ces réactions, à adapter leur posture et à ne pas épuiser leur énergie là où elle ne produira pas d'effet.

Exemple d'outil : La Courbe du changement (inspirée de Kübler-Ross) : Choc / Colère / Déni / Dépression / Décision / Expérimentation / Intégration, pour identifier où se situe chaque collaborateur et savoir comment adapter son approche à chaque stade + les stratégies pour gérer les détracteurs (les écouter pour comprendre ce qui motive leur désaccord, leur donner de l'information tout au long du processus pour éviter le sentiment d'être ignoré, ne pas chercher à les convaincre à tout prix mais à alléger leur opposition).

Exemple de cas : positionner ses collaborateurs sur la courbe du changement, identifier les profils les plus résistants, et préparer une approche managériale adaptée pour accompagner chacun vers l'intégration.