L’équité ne se joue pas dans les discours, mais dans les décisions managériales du quotidien. Répartition de la charge, accès aux opportunités, feedback, reconnaissance, fixation des objectifs ou décisions de rémunération : chaque arbitrage envoie un signal sur ce qui est considéré comme juste dans l’équipe.

Le rôle du manager n’est pas de satisfaire tout le monde. Il consiste à garantir une équité perçue en tenant compte des situations réelles, en posant des critères explicites, en expliquant les arbitrages et en appliquant ses principes avec cohérence dans le temps. C’est ce cadre qui maintient la confiance, y compris quand les décisions sont difficiles.

Clarifier les règles du jeu pour un traitement équitable

Les tensions autour de l’équité managériale ne viennent pas seulement de décisions difficiles. Elles apparaissent surtout quand les règles du jeu sont absentes ou implicites. Quand les critères ne sont pas posés, chacun essaie de deviner “pourquoi lui et pas moi”, et les décisions managériales sont vite interprétées comme arbitraires.

Poser des critères de prise de décision explicites

Une décision peu expliquée est souvent perçue comme injuste, même si elle est rationnelle. Et certaines situations reviennent en boucle dans les équipes  :

• Répartition de la charge de travail
• Accès aux projets visibles ou aux opportunités de développement
• Choix des priorités : ce que l’on fait, ce que l’on stoppe, ce que l’on décale

Pour renforcer la justice managériale, l’enjeu est simple : poser des critères avant de décider, pas après coup. Ça sécurise le cadre et limite les interprétations.

Parmi les critères les plus utiles il y a :

• Impact sur les objectifs collectifs
• Urgence réelle du sujet
• Charge actuelle de la personne
• Opportunité de montée en compétence
• Rotation dans la durée pour garantir l’équité dans le temps

La recommandation NUMA 

Annoncez 3 à 5 critères en amont, en réunion ou par écrit, puis mettez-les en œuvre systématiquement. La cohérence dans la mise en œuvre est plus importante que la perfection du choix.

Un exemple concret

Un projet stratégique est attribué sans critères explicites. Le collaborateur non choisi se désengage progressivement, sans rien dire. Lors de la décision suivante, le manager annonce les critères (impact, charge, montée en compétence, rotation) avant de trancher. Les écarts deviennent compréhensibles et la confiance est préservée.

Rendre l’équité visible sans tomber dans l’égalité

Un traitement équitable ne veut pas dire traiter tout le monde de la même manière. L’équité managériale repose sur une capacité : différencier de façon explicable et assumée. Sinon, l’équipe remplit les blancs.

Pour que la différenciation soit perçue comme juste, trois conditions comptent :

• cohérence : les mêmes principes s’appliquent dans la durée
• lisibilité : chacun comprend les règles, même s’il n’est pas “gagnant” à court terme
• explication des écarts : dire pourquoi X a une opportunité aujourd’hui, pourquoi Y ne l’a pas encore, et à quelles conditions ça évoluera
  

Un point d’attention : ne pas différencier quand c’est nécessaire crée aussi de l’injustice. Par exemple :

• un senior et un junior n’ont pas le même niveau d’autonomie
• une personne déjà surchargée doit être protégée, même si elle est compétente
• une phase d’apprentissage demande des missions calibrées et un accompagnement renforcé

La recommandation NUMA

Formulez votre logique de différenciation en une phrase simple, puis reliez-la explicitement aux critères annoncés. Exemple : “Je répartis les sujets selon la charge réelle, le niveau d’autonomie et la rotation, pour que chacun progresse sans se cramer.” Cette explicitation renforce l’équité perçue, même quand la décision n’arrange pas tout le monde.

Un exemple concret

Dans une équipe, le manager répartit les missions en tenant compte de l’expérience et de la charge réelle. Il explique sa logique (cohérence, rotation, apprentissage). Les écarts sont compris et acceptés, car ils sont lisibles.

Assumer les arbitrages dans la prise de décision

Le risque majeur n’est pas toujours la mauvaise décision. C’est l’absence de décision. Quand un manager évite de trancher, des mécanismes s’installent seuls : habitudes, rapports de force, visibilité. Et l’équité perçue se dégrade sans bruit.

Sortir des décisions implicites pour un management équitable

Quand un manager ne tranche pas, il pense parfois “laisser l’équipe s’organiser”. En pratique, ce sont rarement les règles qui s’installent. Ce sont les automatismes. Et ces automatismes créent vite un sentiment d’injustice, parce qu’ils ne reposent sur aucun critère explicite.

Ne pas arbitrer revient souvent à :

• Laisser les profils les plus visibles capter les opportunités : ceux qui parlent le plus en réunion, qui se positionnent vite, ou qui sont proches des sujets “qui comptent” récupèrent naturellement les projets exposés.
• Pénaliser les collaborateurs plus discrets : ils contribuent, mais ils sont moins “dans la vitrine”. Sans décision explicite, ils restent en arrière-plan et finissent par décrocher.
• Renforcer des déséquilibres existants sans les assumer : les mêmes prennent les urgences, les sujets lourds, les demandes transverses, parce qu’ils sont compétents et disponibles. Les autres se protègent ou deviennent spectateurs.

Dans ces situations, l’équité managériale ne se dégrade pas parce que le manager a fait un mauvais choix. Elle se dégrade parce qu’il n’a pas rendu le choix visible. Le manager n’est pas un observateur neutre : il est responsable de la mise en œuvre des arbitrages et de leurs effets sur la charge, l’exposition et les opportunités.

Un exemple concret

Un manager laisse l’équipe “s’auto-organiser” sur l’attribution des dossiers complexes. Résultat : ce sont toujours les mêmes qui se retrouvent avec les sujets les plus lourds, parce qu’ils sont fiables, disponibles ou déjà identifiés comme “ceux qui savent faire”. Petit à petit, la charge devient inégale, la frustration monte, l’engagement baisse et l’ambiance se tend.

Expliquer les arbitrages, même quand ils sont imparfaits

La transparence renforce la confiance, même quand la décision ne fait pas l’unanimité. À l’inverse, une décision qui tombe sans explication laisse de la place aux interprétations, et donc aux ressentis d’injustice.

Expliquer un arbitrage, ce n’est pas se justifier pendant 10 minutes. C’est donner un cadre simple et constant. 

Concrètement, ça consiste à dire :

• Ce qui a été pris en compte (les critères, les contraintes, les priorités du moment)
• Ce qui n’a pas été retenu (ce qui n’a pas pesé dans la balance, ou ce que vous n’aviez pas la main pour changer)
• Ce qui peut faire évoluer la décision (les conditions pour qu’une opportunité revienne, un point de passage, une échéance)

Cette démarche réduit les interprétations. Même si la décision reste frustrante pour certains, elle devient compréhensible. Et c’est souvent ça qui protège l’équité perçue : une logique claire, répétée, et tenue dans le temps.

Un exemple concret‍

Un manager annonce qu’une opportunité n’est pas attribuée à cette personne cette fois-ci. Il précise simplement sur quoi il s’est appuyé : aujourd’hui, le poste demande d’avoir déjà piloté des projets transverses, et ce critère a pesé dans la décision. Il ajoute aussi ce qui pourra faire la différence la prochaine fois : démontrer sa capacité à mener un projet en autonomie d’ici la prochaine revue, avec un point d’étape clair. Même si c’est décevant, la décision reste lisible. Les règles du jeu sont explicites, et la confiance tient parce que les critères sont clairs et stables.

Reconnaître le travail réel pour soutenir l’engagement des équipes

La reconnaissance au travail n’est pas un supplément. C’est un levier managérial qui pèse directement sur l’engagement des équipes, la confiance et la coopération. Quand elle est inégale ou imprévisible, elle devient un sujet d’équité managériale à part entière.

Sortir d’une reconnaissance limitée à la performance visible

Dans beaucoup d’équipes, la reconnaissance se concentre sur ce qui se voit le plus :

• la performance “vitrine” (résultats immédiats, gros livrables)
• la prise de parole (ceux qui s’expriment, se vendent bien)
• l’exposition (les projets visibles, les interactions avec le top management)

Le problème : 

Si on ne reconnaît que ça, on crée une injustice structurelle. Parce que le travail réel repose aussi sur des contributions moins visibles, mais décisives pour la performance collective : fiabilité au quotidien, régularité, coopération, soutien aux autres, gestion des irritants, prévention des risques.

La recommandation NUMA : 

Identifiez chaque semaine 1 contribution “invisible mais utile” et nommez-la explicitement (à l’écrit ou à l’oral), en la reliant à l’impact sur l’équipe. Ça remet de l’équilibre dans la reconnaissance, et ça renforce le climat de confiance.

Un exemple concret

Un collaborateur absorbe régulièrement les urgences, sécurise les livrables, et aide ses collègues à boucler les sujets en dernière minute. Comme ce travail se fait sans bruit, il n’est jamais cité ni valorisé. Au fil des semaines, il arrête de “compenser”. Les incidents se multiplient, la charge explose et le manager réalise que la performance de l’équipe reposait en partie sur une contribution restée invisible.

La clarté des priorités et des règles du jeu est d’ailleurs identifiée comme un levier central d’équilibre entre performance et bien-être dans notre article sur  les facteurs clés de l’équilibre entre performance et bien-être.

Installer des feedbacks cohérents pour éviter les “deux poids deux mesures”

L’absence de feedback est souvent vécue comme une injustice. Pas parce que tout le monde attend des compliments, mais parce que sans retours, chacun se demande où il en est et selon quels critères il est évalué.

Pour qu’un feedback soutienne l’équité perçue, la cohérence compte autant que le contenu :

• même niveau d’exigence : éviter les standards variables selon les personnes
• même fréquence : ne pas réserver les retours aux profils visibles ou aux “problèmes”
• mêmes critères : dire ce qui est attendu et s’y tenir
  

Fixer des objectifs clairs et partagés sécurise la reconnaissance : on reconnaît des contributions par rapport à un cadre explicite, pas à l’intuition du moment. Et sur les décisions sensibles (augmentation, promotion), le même principe s’applique : expliciter ce qui a pesé, ce qui n’a pas pesé, et ce qui permettra d’évoluer.

L’équité managériale est un levier direct de confiance au travail et d’engagement. Pour installer une équité perçue crédible au quotidien, cinq pratiques font la différence : clarifier les critères, rendre la différenciation lisible, assumer les arbitrages, reconnaître le travail réel, maintenir un feedback cohérent.

Si vous ne devez faire que trois choses cette semaine : annoncez vos critères avant de trancher, explicitez un arbitrage sensible en 3 points, et valorisez une contribution invisible mais décisive.