Objectifs pédagogiques :

• Comprendre les 4 styles de leadership situationnel et identifier lequel est le plus naturel pour soi
• Choisir la bonne posture selon le niveau de compétence et de motivation de chaque collaborateur
• Adapter son approche même dans les cas complexes où la bonne posture n'est pas évidente
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Déroulé :

Séquence 1 : Naviguer entre plusieurs styles de leadership
Un bon manager n'a pas un seul style : il sait en changer selon la situation et la personne. Mais chacun a un style "naturel" vers lequel il revient par défaut, même quand ce n'est pas le plus adapté. Cette séquence présente les 4 styles et aide les participants à identifier leur style dominant et ses limites.

Exemple d'outil : Le Guide pratique du leadership situationnel (Diriger : encadrer de près, donner des instructions claires, adapté à un collaborateur peu expérimenté sur la tâche / Coacher : guider tout en maintenant un lien fort, adapté à un collaborateur qui monte en compétences et a besoin d'être encouragé / Soutenir : laisser plus d'autonomie en restant disponible, adapté à un collaborateur compétent mais qui manque ponctuellement de confiance ou de motivation / Déléguer : confier la responsabilité entière, adapté à un collaborateur compétent et engagé qui peut prendre la mission en main sans supervision rapprochée).

Exemple de cas : identifier son style naturel de leadership, les situations où il est adapté et celles où il crée des frictions, puis s'entraîner à formuler une approche dans un style moins naturel pour soi sur un cas concret.

Séquence 2 : Choisir la bonne posture
Connaître les 4 styles, c'est bien. Savoir lequel appliquer à quel collaborateur sur quelle mission, c'est là que le leadership situationnel devient opérationnel. La matrice Compétence x Motivation est l'outil central qui permet cet arbitrage.

Exemple d'outil : La matrice Compétence x Motivation (évaluer le niveau de compétence d'un collaborateur sur une mission donnée : maîtrise-t-il les savoir-faire requis ? / et son niveau de motivation : est-il engagé sur ce sujet ? / la combinaison des deux positionne le collaborateur dans l'un des 4 quadrants et détermine le style de management le plus adapté).

Exemple de cas : appliquer la matrice à plusieurs collaborateurs réels sur des missions en cours, identifier si le style de management actuel est adapté à chacun, et décider des ajustements à faire sur les situations les plus décalées.

Séquence 3 : Adapter son approche dans les cas complexes
Dans la vraie vie, la bonne posture n'est pas toujours évidente : un collaborateur compétent sur un projet, mais dans un contexte organisationnel qui rend l'autonomie risquée. Un contexte qui demande de déléguer, mais où des enjeux extérieurs obligent le manager à reprendre la main. Cette séquence entraîne les participants à naviguer ces cas ambigus.

Exemple d'outil : L'analyse de cas complexes avec les frameworks des séquences précédentes (ex. : un projet qui demande un fort niveau d'autonomie du collaborateur, mais se déroule dans un contexte organisationnel complexe avec des contraintes fortes et des interdépendances critiques : quel niveau d'implication du manager ? quand déléguer et quand reprendre la main ?).

Exemple de cas : face à une situation où le bon style de leadership n'est pas immédiat, décider entre coacher et trancher, entre soutenir et déléguer, en justifiant son choix avec les outils vus, et en débattant les désaccords avec les autres participants pour affiner son jugement.