Ces contenus pourraient vous intéresser
Ressources
Retrouver de la motivation au travail, c’est d’abord comprendre ce qui fait sens pour soi. La motivation durable naît de l’alignement entre nos valeurs personnelles et nos missions professionnelles. Dans un contexte de transformations rapides et de quête d’équilibre, de nombreux collaborateurs cherchent à redonner du sens à ce qu’ils font au quotidien. C’est cette clarté intérieure qui devient un moteur d’engagement et d’épanouissement. Découvrez les leviers concrets pour identifier et nourrir cette motivation au quotidien.
La motivation ne se résume pas à un état d’esprit positif. Elle repose sur une compréhension claire de l’utilité de son travail et du rôle que chacun joue dans un projet collectif. Quand un collaborateur comprend pourquoi il agit et en quoi cela compte, il retrouve de l’énergie, de la confiance et du plaisir à s’impliquer.
Le rapport State of the Global Workplace 2024 de Gallup confirme cette tendance : seuls 23 % des salariés dans le monde se disent pleinement engagés dans leur travail, tandis que 62 % se déclarent “non engagés” et 15 % activement désengagés (Gallup, 2024). Autrement dit, près des trois quarts des salariés évoluent sans lien émotionnel fort avec leur mission. L’étude montre aussi que le facteur principal d’engagement est la clarté du rôle et du sens, bien avant la rémunération.
Exemple : une responsable RH pilote un projet d’inclusion qu’elle a elle-même proposé. Elle y met une énergie nouvelle, et cette conviction rayonne sur toute l’équipe. Le projet devient un moteur collectif, pas une simple tâche.
Le rôle du manager n’est donc plus de “motiver”, mais de rendre la finalité visible. En reliant les missions quotidiennes à la raison d’être de l’entreprise, il transforme une activité routinière en contribution porteuse de sens.
Retrouver du sens commence par un travail d’introspection. Il s’agit de clarifier ce qui nous anime vraiment, au-delà des obligations ou des injonctions de performance. Ce “pourquoi” personnel peut prendre la forme d’un moteur intérieur : contribuer, apprendre, transmettre, innover ou protéger. Prenez un moment pour repenser aux situations où vous avez ressenti du plaisir à agir : une mission menée avec conviction, une collaboration fluide, une réussite collective. Ces moments révèlent votre contribution unique.
Exemple : un chef de projet réalise que ce qui le motive le plus, c’est de simplifier : simplifier les process, clarifier les rôles, fluidifier la coopération. En identifiant ce fil conducteur, il comprend mieux ses forces et retrouve du plaisir à piloter.
Une étude McKinsey & Company (2024) montre que les salariés se sentent davantage motivés lorsque leurs objectifs personnels sont clairement liés à ceux de l’entreprise (McKinsey, 2024). Autrement dit, la motivation n’est pas une affaire individuelle : elle se construit dans la connexion entre son “pourquoi” et la mission collective.
Une bonne pratique consiste à formuler sa raison d’être en deux phrases simples, autour d’un verbe d’action :
Cette formulation sert de boussole pour orienter ses choix et ses priorités.
Certaines croyances limitent notre capacité à comprendre ce qui nous motive vraiment.
Exemple : une collaboratrice découvre que son moteur n’est plus “apprendre” mais “transmettre”. Elle demande à coanimer des formations internes, retrouve du plaisir et de la légitimité.
Bonne pratique : consacrez un temps en équipe pour échanger sur vos sources de motivation actuelles. Ce type de conversation renforce la compréhension mutuelle et aide chacun à se recentrer sur ce qui compte.
Pour entretenir une motivation durable, il faut apprendre à écouter les signaux faibles : les moments de concentration fluide, de satisfaction, mais aussi les signes d’usure ou d’ennui. Demandez-vous : quels projets me donnent envie de me dépasser ? Quelles tâches me laissent indifférent ? Avec qui ai-je le plus de plaisir à collaborer ?
Exemple : une formatrice se rend compte qu’elle se sent plus vivante lorsqu’elle co-construit ses parcours avec les managers plutôt que lorsqu’elle anime seule des sessions descendantes. Ce constat lui permet d’ajuster son rôle et de retrouver du plaisir.
Bonne pratique : tenez un “journal de motivation” pendant deux semaines. Notez les moments de satisfaction et ceux de démotivation, sans jugement. En relisant vos notes, les motifs apparaissent clairement : autonomie, créativité, lien humain, utilité… Ces patterns sont vos leviers de sens.
Identifier son “pourquoi” est une étape ; le partager en est une autre. Mettre des mots sur ce qui nous anime permet de renforcer la cohérence de ses choix et d’inspirer son entourage.
Exemple : un commercial reformule ainsi son sens : “J’aide mes clients à grandir plus vite grâce à des solutions simples.” En prononçant cette phrase, il redéfinit sa posture et sa relation client : moins de discours produit, plus de service.
Bonne pratique : exprimez votre “pourquoi” lors d’un entretien annuel, d’un point d’équipe ou d’un onboarding. Les managers peuvent aussi partager le leur : cela crée de la transparence et légitime la diversité des motivations.
Clarifier ce qui fait sens est utile ; encore faut-il le traduire en actions concrètes.
Examinez vos activités actuelles et repérez celles qui résonnent avec votre raison d’être. Souvent, une minorité de missions concentre l’essentiel de votre motivation.
Par exemple, un contrôleur de gestion passionné par la pédagogie a proposé de former les nouveaux arrivants à la lecture des tableaux de bord. Ce projet, né d’une initiative personnelle, a redonné du sens à son rôle et renforcé son utilité dans l’organisation.
Apprendre dans un domaine qui fait sens démultiplie la motivation. Quand on se forme sur un sujet qui nous passionne, la progression devient naturelle.
Exemple : une cheffe de produit passionnée d’UX suit une formation courte sur le design d’expérience. Cette montée en compétence lui permet de piloter des projets plus transverses, à la frontière du marketing et de l’innovation.
Bonne pratique : choisissez une compétence-plaisir à développer chaque semestre. Ce n’est pas forcément celle attendue par votre fiche de poste, mais celle qui entretient votre curiosité.
Le plan de développement professionnel n’est pas qu’un document RH : c’est une boussole d’évolution. Chaque objectif peut être relié à une intention : “Pourquoi ai-je envie d’apprendre cela ?”, “Quel impact cela aura-t-il sur mes collaborateurs ou mes clients ?”
Dans le programme NUMA Analyser ses leviers de motivation, les participants cartographient leurs sources d’énergie pour orienter leur trajectoire. Ils apprennent à relier chaque apprentissage à une intention de sens : mieux accompagner, transmettre, transformer. Cette approche rend la motivation mesurable et actionnable.
Le sens n’est pas qu’une quête individuelle ; il se construit aussi dans les interactions quotidiennes. Un manager peut avoir un impact considérable sur la motivation de ses collaborateurs s’il agit sur trois leviers essentiels :
Exemple : dans une entreprise de services, les managers ont instauré un rituel mensuel de “moment de sens” : chaque équipe partage une réussite dont elle est fière et explique son impact. En quelques semaines, la cohésion et la fierté d’appartenance ont grimpé.
Bonne pratique : transformez vos réunions d’équipe en espaces de sens : un temps pour dire ce qui motive, reconnaître les efforts, célébrer les réussites. Ces moments nourrissent l’engagement de façon bien plus durable qu’un bonus ponctuel.
Le rapport Leading Workplace Well-being 2024 de Deloitte met en évidence un écart frappant : 90 % des dirigeants estiment que le travail dans leur entreprise a un effet positif sur le bien-être et le sens, mais seuls 60 % des salariés partagent cette perception (Deloitte, 2024). Cet écart souligne l’importance de passer du discours à la pratique : le sens se construit dans les actes quotidiens, pas seulement dans les valeurs affichées.
Trouver du sens au travail, c’est relier ses actions à une raison d’être vivante et évolutive. Cela demande de la lucidité, du dialogue et du courage : dire ce qui ne fait plus sens, revisiter ses priorités, s’autoriser à évoluer. Mais c’est aussi un puissant levier de performance durable. Une équipe alignée sur son “pourquoi” commun avance plus vite, plus sereinement et avec plus d’envie.
Retrouver de la motivation au travail, c’est d’abord comprendre ce qui fait sens pour soi. La motivation durable naît de l’alignement entre nos valeurs personnelles et nos missions professionnelles. Dans un contexte de transformations rapides et de quête d’équilibre, de nombreux collaborateurs cherchent à redonner du sens à ce qu’ils font au quotidien. C’est cette clarté intérieure qui devient un moteur d’engagement et d’épanouissement. Découvrez les leviers concrets pour identifier et nourrir cette motivation au quotidien.
La motivation ne se résume pas à un état d’esprit positif. Elle repose sur une compréhension claire de l’utilité de son travail et du rôle que chacun joue dans un projet collectif. Quand un collaborateur comprend pourquoi il agit et en quoi cela compte, il retrouve de l’énergie, de la confiance et du plaisir à s’impliquer.
Le rapport State of the Global Workplace 2024 de Gallup confirme cette tendance : seuls 23 % des salariés dans le monde se disent pleinement engagés dans leur travail, tandis que 62 % se déclarent “non engagés” et 15 % activement désengagés (Gallup, 2024). Autrement dit, près des trois quarts des salariés évoluent sans lien émotionnel fort avec leur mission. L’étude montre aussi que le facteur principal d’engagement est la clarté du rôle et du sens, bien avant la rémunération.
Exemple : une responsable RH pilote un projet d’inclusion qu’elle a elle-même proposé. Elle y met une énergie nouvelle, et cette conviction rayonne sur toute l’équipe. Le projet devient un moteur collectif, pas une simple tâche.
Le rôle du manager n’est donc plus de “motiver”, mais de rendre la finalité visible. En reliant les missions quotidiennes à la raison d’être de l’entreprise, il transforme une activité routinière en contribution porteuse de sens.
Retrouver du sens commence par un travail d’introspection. Il s’agit de clarifier ce qui nous anime vraiment, au-delà des obligations ou des injonctions de performance. Ce “pourquoi” personnel peut prendre la forme d’un moteur intérieur : contribuer, apprendre, transmettre, innover ou protéger. Prenez un moment pour repenser aux situations où vous avez ressenti du plaisir à agir : une mission menée avec conviction, une collaboration fluide, une réussite collective. Ces moments révèlent votre contribution unique.
Exemple : un chef de projet réalise que ce qui le motive le plus, c’est de simplifier : simplifier les process, clarifier les rôles, fluidifier la coopération. En identifiant ce fil conducteur, il comprend mieux ses forces et retrouve du plaisir à piloter.
Une étude McKinsey & Company (2024) montre que les salariés se sentent davantage motivés lorsque leurs objectifs personnels sont clairement liés à ceux de l’entreprise (McKinsey, 2024). Autrement dit, la motivation n’est pas une affaire individuelle : elle se construit dans la connexion entre son “pourquoi” et la mission collective.
Une bonne pratique consiste à formuler sa raison d’être en deux phrases simples, autour d’un verbe d’action :
Cette formulation sert de boussole pour orienter ses choix et ses priorités.
Certaines croyances limitent notre capacité à comprendre ce qui nous motive vraiment.
Exemple : une collaboratrice découvre que son moteur n’est plus “apprendre” mais “transmettre”. Elle demande à coanimer des formations internes, retrouve du plaisir et de la légitimité.
Bonne pratique : consacrez un temps en équipe pour échanger sur vos sources de motivation actuelles. Ce type de conversation renforce la compréhension mutuelle et aide chacun à se recentrer sur ce qui compte.
Pour entretenir une motivation durable, il faut apprendre à écouter les signaux faibles : les moments de concentration fluide, de satisfaction, mais aussi les signes d’usure ou d’ennui. Demandez-vous : quels projets me donnent envie de me dépasser ? Quelles tâches me laissent indifférent ? Avec qui ai-je le plus de plaisir à collaborer ?
Exemple : une formatrice se rend compte qu’elle se sent plus vivante lorsqu’elle co-construit ses parcours avec les managers plutôt que lorsqu’elle anime seule des sessions descendantes. Ce constat lui permet d’ajuster son rôle et de retrouver du plaisir.
Bonne pratique : tenez un “journal de motivation” pendant deux semaines. Notez les moments de satisfaction et ceux de démotivation, sans jugement. En relisant vos notes, les motifs apparaissent clairement : autonomie, créativité, lien humain, utilité… Ces patterns sont vos leviers de sens.
Identifier son “pourquoi” est une étape ; le partager en est une autre. Mettre des mots sur ce qui nous anime permet de renforcer la cohérence de ses choix et d’inspirer son entourage.
Exemple : un commercial reformule ainsi son sens : “J’aide mes clients à grandir plus vite grâce à des solutions simples.” En prononçant cette phrase, il redéfinit sa posture et sa relation client : moins de discours produit, plus de service.
Bonne pratique : exprimez votre “pourquoi” lors d’un entretien annuel, d’un point d’équipe ou d’un onboarding. Les managers peuvent aussi partager le leur : cela crée de la transparence et légitime la diversité des motivations.
Clarifier ce qui fait sens est utile ; encore faut-il le traduire en actions concrètes.
Examinez vos activités actuelles et repérez celles qui résonnent avec votre raison d’être. Souvent, une minorité de missions concentre l’essentiel de votre motivation.
Par exemple, un contrôleur de gestion passionné par la pédagogie a proposé de former les nouveaux arrivants à la lecture des tableaux de bord. Ce projet, né d’une initiative personnelle, a redonné du sens à son rôle et renforcé son utilité dans l’organisation.
Apprendre dans un domaine qui fait sens démultiplie la motivation. Quand on se forme sur un sujet qui nous passionne, la progression devient naturelle.
Exemple : une cheffe de produit passionnée d’UX suit une formation courte sur le design d’expérience. Cette montée en compétence lui permet de piloter des projets plus transverses, à la frontière du marketing et de l’innovation.
Bonne pratique : choisissez une compétence-plaisir à développer chaque semestre. Ce n’est pas forcément celle attendue par votre fiche de poste, mais celle qui entretient votre curiosité.
Le plan de développement professionnel n’est pas qu’un document RH : c’est une boussole d’évolution. Chaque objectif peut être relié à une intention : “Pourquoi ai-je envie d’apprendre cela ?”, “Quel impact cela aura-t-il sur mes collaborateurs ou mes clients ?”
Dans le programme NUMA Analyser ses leviers de motivation, les participants cartographient leurs sources d’énergie pour orienter leur trajectoire. Ils apprennent à relier chaque apprentissage à une intention de sens : mieux accompagner, transmettre, transformer. Cette approche rend la motivation mesurable et actionnable.
Le sens n’est pas qu’une quête individuelle ; il se construit aussi dans les interactions quotidiennes. Un manager peut avoir un impact considérable sur la motivation de ses collaborateurs s’il agit sur trois leviers essentiels :
Exemple : dans une entreprise de services, les managers ont instauré un rituel mensuel de “moment de sens” : chaque équipe partage une réussite dont elle est fière et explique son impact. En quelques semaines, la cohésion et la fierté d’appartenance ont grimpé.
Bonne pratique : transformez vos réunions d’équipe en espaces de sens : un temps pour dire ce qui motive, reconnaître les efforts, célébrer les réussites. Ces moments nourrissent l’engagement de façon bien plus durable qu’un bonus ponctuel.
Le rapport Leading Workplace Well-being 2024 de Deloitte met en évidence un écart frappant : 90 % des dirigeants estiment que le travail dans leur entreprise a un effet positif sur le bien-être et le sens, mais seuls 60 % des salariés partagent cette perception (Deloitte, 2024). Cet écart souligne l’importance de passer du discours à la pratique : le sens se construit dans les actes quotidiens, pas seulement dans les valeurs affichées.
Trouver du sens au travail, c’est relier ses actions à une raison d’être vivante et évolutive. Cela demande de la lucidité, du dialogue et du courage : dire ce qui ne fait plus sens, revisiter ses priorités, s’autoriser à évoluer. Mais c’est aussi un puissant levier de performance durable. Une équipe alignée sur son “pourquoi” commun avance plus vite, plus sereinement et avec plus d’envie.
Découvrez tous nos parcours et workshops pour adresser les challenges de management et leadership les plus critiques.
La certification qualité a été délivrée au titre de la catégorie d’actions suivante : ACTIONS DE FORMATION
Organisme de formation enregistré sous le numéro 11755339875. Cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’État.
.svg)
.png){kind=small}
.png){kind=small}
