Un manager n’a pas toujours le luxe de diriger une équipe homogène. Entre un collaborateur fraîchement recruté, une experte autonome depuis trois ans et un collègue démotivé après un échec, il faut souvent composer avec des profils très différents… parfois dans la même journée.

Le management situationnel permet justement d’ajuster son style sans se perdre dans l’incohérence. Il repose sur un principe simple : adapter sa posture en fonction du niveau de maturité et de motivation de chaque collaborateur. Ce modèle donne au manager la flexibilité nécessaire pour accompagner, responsabiliser et faire progresser ses équipes sans jamais perdre de vue la direction commune.

1. Adapter son style n’est pas une option quand on manage une équipe diverse

Tous n'ont pas les mêmes besoins

Prenons deux cas très concrets :

• Camille vient d’arriver, elle découvre les outils, la culture, les projets. Si on la laisse seule avec une consigne floue, elle risque d’hésiter ou de s’épuiser.
• Yassine, lui, connaît son périmètre sur le bout des doigts. Il déteste qu’on revienne derrière lui pour vérifier ses choix.
  

Manager ces deux profils de la même manière, c’est forcément frustrer l’un des deux. Adapter son style n’est pas une marque de faiblesse : c’est un signe de maturité managériale et une condition pour développer les compétences de chacun.

Ce que permet concrètement le leadership de situation 

Ce type d’approche n’a rien de théorique. Il permet très concrètement de :

• Soutenir sans étouffer : en cadrant davantage un collaborateur qui en a besoin ponctuellement.
• Lâcher prise sans abandonner : en laissant un cadre clair à ceux qui ont déjà les rênes.
• Mieux répartir son temps : au lieu de donner le même niveau d’attention à tout le monde, le manager le dose selon les situations et selon le niveau de maturité de chacun.

Le leadership situationnel n’a rien de théorique. C’est une méthode de management agile qui aide le manager à soutenir sans étouffer, à lâcher prise sans abandonner, et à mieux répartir son temps. En dosant son accompagnement selon les besoins réels, il devient plus efficace et plus juste.

2. Le modèle en pratique : simple, mais pas simpliste

Une matrice en 4 styles, basée sur l’autonomie et la motivation

Le management situationnel croise deux dimensions : le niveau d’autonomie et le niveau de motivation du collaborateur. De cette lecture naissent quatre styles de management : directif, persuasif, participatif et délégatif. Chaque style correspond à un degré différent d’accompagnement et de prise d’initiative

Exemples concrets :

• Quand Clara débute sur un nouveau sujet, le manager découpe la mission, fixe les étapes et vérifie régulièrement : une posture directive.
• Quand Marc connaît bien le sujet mais doute de la méthode, on échange, on ajuste, on co-construit : un style participatif.
• Quand Julie pilote un projet depuis des mois en toute autonomie, le manager reste disponible sans intervenir : une posture délégative.

Ces ajustements ne sont pas arbitraires : ils soutiennent directement le développement des compétences et renforcent la confiance mutuelle.

Le bon style dépend de la situation, pas de la personne

Ce point est souvent mal compris, y compris par des managers expérimentés. Il ne s’agit pas de « classer » ses collaborateurs dans des cases fixes . “Lui, c’est un junior, donc je reste directif” ou “Elle est autonome, je ne m’en occupe plus.” Ce serait une lecture trop figée des dynamiques de travail.

Un collaborateur n’a pas un style de management assigné à vie. Ce qui compte, c’est le contexte, la tâche, le niveau de pression, et les attentes du moment.

Prenons un exemple : Nadia, cheffe de projet confirmée, gère parfaitement son portefeuille habituel. Mais quand elle est missionnée sur un sujet stratégique avec forte exposition au COMEX, elle doute, elle avance moins vite, elle sollicite davantage. Un accompagnement plus présent (coaching ou participation renforcée) peut s’avérer utile pendant cette période, avant de revenir à un mode plus délégatif.

Le style d’accompagnement doit s’adapter à la tâche, au moment, à l’état d’esprit du collaborateur. Et ça peut bouger vite : en quelques semaines, une même personne peut passer d’un besoin fort d’encadrement à une posture très autonome… ou l’inverse.

Le vrai travail du manager, ce n’est pas d’appliquer une recette, c’est de poser un diagnostic continu, en prenant en compte les éléments suivants :

• Est-ce que la personne est compétente sur ce sujet ?
• Est-elle motivée ? En confiance ?
• Est-ce que le cadre est clair ?
• A-t-elle besoin de structure ou d’espace en ce moment ?
  

En bref, il ne s’agit pas de trouver le bon style pour chaque personne, mais d’adopter le type de leadership adapté à la situation, en tenant compte du niveau de maturité sur un sujet donné.

3. Comment ne pas semer la confusion quand on adapte son style

Toujours expliciter sa posture

Adapter son style est indispensable, mais dangereux si c’est fait en silence. Un changement de ton ou de niveau d’implication peut être interprété comme un désaveu, un manque de confiance ou une micro-sanction. Et quand on ne dit rien, les collaborateurs remplissent eux-mêmes les blancs, souvent avec des hypothèses peu flatteuses.

Exemple : “Je suis plus présent sur ce sujet car il est sensible pour le client. Mon objectif, c’est que tu sois autonome dessus d’ici un mois.”

Dire ce qu’on fait, et pourquoi on le fait, désamorce les malentendus, évite les crispations, et construit un rapport adulte à la posture managériale. Cela permet aussi de renforcer la relation de confiance, et de clarifier les étapes vers plus d’autonomie.

Nommer les règles du jeu (clairement et souvent)

Les meilleurs managers ne laissent pas planer le doute sur qui décide quoi. Ils posent des règles claires, adaptées au contexte :

• “Sur ce projet, tu prends les décisions opérationnelles. Si ça touche au budget, on en parle ensemble.”
• “Sur les recrutements, tu fais les entretiens en autonomie. Je garde la décision finale.”

Cette clarté sur la prise de décision permet à chacun de savoir où il se situe, et évite les interprétations. Elle peut être formalisée à l’oral, dans un mail récap, ou à travers une fiche de rôle simple. Ce n’est pas bureaucratique : c’est sécurisant.

Rester constant sur le fond, même si la forme varie

Ce n’est pas parce qu’un manager adapte son niveau d’implication qu’il change de cap. Les objectifs, les priorités, les critères de qualité doivent rester stables. C’est cette stabilité qui permet à l’équipe de se repérer, même quand la forme d’accompagnement varie d’une personne ou d’un sujet à l’autre.

Un manager peut passer d’une posture directive à délégative sans remettre en cause la vision collective ni les attendus. Ce qui compte, c’est la cohérence : “Mon accompagnement change parce que la situation évolue, pas parce que je change d’avis.”. Le message implicite : “Mon accompagnement s’ajuste, mais notre direction reste claire.”

4. Que peuvent faire les RH pour soutenir cette posture managériale ?

Outiller les managers (sans les surcharger)

Le management situationnel ne demande pas une formation de 5 jours. Il repose sur une lecture simple des situations et une capacité à en parler clairement. Ce qui fait la différence, ce n’est pas la théorie, mais la mise en pratique au bon moment, avec les bons mots.

Les RH peuvent :

• Fournir des grilles d’analyse simples (type “niveau de compétence / niveau de motivation”).
• Organiser des ateliers courts avec des cas réels issus du terrain.
• Proposer des relectures croisées de situations managériales lors de points RH réguliers.

Ces outils permettent de mieux accompagner les managers dans leur prise de décision quotidienne, sans les noyer dans des modèles abstraits.

Valoriser la capacité à ajuster, pas à tout contrôler

Certains managers pensent qu’ils doivent tout maîtriser pour être crédibles. Or, savoir quand accompagner, quand lâcher, quand revenir, c’est un signe de maturité, pas de flottement.

Il est utile que la culture managériale valorise :

• La capacité à expliquer ses choix de posture.
• Le fait d’ajuster en fonction de la situation, pas selon l’humeur.
• L’idée qu’il n’y a pas une “bonne posture” unique, mais une posture appropriée à chaque phase du travail et à chaque profil.
  

Le leadership situationnel n’est ni un gadget RH ni un modèle figé. C’est une pratique qui repose sur l’écoute, la clarté et la capacité à faire évoluer son accompagnement selon le niveau de maturité, des besoins et du contexte. Le défi n’est pas de choisir un style une fois pour toutes, mais de garder une ligne claire dans ses objectifs tout en restant agile dans sa posture.