Dans un e-mail envoyé à son équipe, Elon Musk a récemment demandé à ses employés de TESLA de passer minimum 40 heures par semaine au bureau, sous peine d’être licenciés sur le champ…Vous avez dit "absurde" dans un monde où le télétravail est devenu la norme ?

Et pourtant, on peut comprendre les inquiétudes de certains vis-à-vis de ce modèle d'organisation : perte de contrôle, changement des pratiques de travail en interne, nouveaux modes de pilotage... Mais malgré ces nouveaux challenges associés, je vous partageais récemment pourquoi le mode 90% du temps en télétravail est bénéfique chez NUMA et pourrait l'être pour vous.

Disclaimer important : on est une petite boite mais ça peut vous inspirer, hormis la complexité logistique je suis convaincu que les éléments fondamentaux restent valables, au moins pour une entreprise de service.

Chez NUMA, il y a en fait 3 grandes pré-requis - importants à mon sens - qui nous ont amenées à adopter ce modèle en 2021 :

• L’équipe. On a eu d’excellents retours sur le télétravail pendant le confinement : l’équilibre pro-perso qu’il leur a permis de trouver, les rituels mis en place, l’efficacité retrouvée… Alors pourquoi “forcer” un retour au bureau ? Ça nous paraissait franchement contre-intuitif.
• La bonne performance économique de NUMA : Nous avions trouvé notre product-market fit avec l’offre workshops, l’équipe était stable, les performances commerciales et de qualité étaient bonnes. Le passage au modèle 90-10 nous a même permis de gagner en efficacité et de passer ainsi de 488 workshops délivrés en Q1 2022 vs 103 en Q3 2020, tout en continuant à améliorer la qualité.

• La nature de notre activité. NUMA est une école digitale pour les managers et leaders : on propose à nos clients grands groupes, ETI et scale-ups des classes virtuelles de 2H animées par les coachs de notre Academy pour former leurs managers. Et comment prôner l’efficacité du format 100% digital, si on n’applique pas nous-mêmes ce mode de travail en interne ? Les salariés d’Apple, scandalisés par le retour au présentiel forcé par l’équipe de direction, évoquent d’ailleurs à juste titre cette hypocrisie dans leur pétition “ How can we understand what problems of remote work need solving in our products, if we don’t live it?”

Alors oui, ce sont 3 bonnes raisons .. mais ça reste plus facile à dire qu'à faire - même pour une entreprise de 35 personnes. On l’a fait, en adressant un par un les challenges : écouter les collaborateurs qui sont moins à l’aise avec ce mode de travail, adapter nos habitudes, tout en renforçant la culture d’entreprise.

Alors comment on s’y est pris pour mettre en place cette organisation ? Quels ont été les facteurs clés pour que ça marche encore aujourd’hui ? Comment envisage-t-on la suite ?

On l’a fait : passer au modèle 90-10 en 5 étapes.

#1 : Sonder les équipes

Le passage en télétravail peut avoir un effet kiss cool : au début, les collaborateurs adorent parce que ça leur permet de retrouver un équilibre pro-perso et de ne plus être interrompus quand ils veulent bosser à fond sur un sujet. Mais parfois, ils se rendent compte qu’aller au bureau et retrouver leurs collègues à la machine à café leur manque. Alors comment savoir s’ils se projettent durablement dans une organisation majoritairement en télétravail ?

Pendant le confinement, on a mis en place un sondage mensuel pour sentir comment les NUMANs vivaient le télétravail et surtout suivre l’évolution de leurs ressentis au fil des mois.

Double win : les collaborateurs se sentent vraiment écoutés sur l’impact du télétravail, et l’équipe de management peut jauger si l’équipe pourrait se plaire et performer dans une telle organisation, tout en imaginant de nouvelles pratiques de travail qui répondent à leurs attentes et problèmes (cf. la question sur les échanges informels autour de la machine à café, qui est un vrai sujet !).

#2 : Observer les faits

Il y a bientôt deux ans, on a laissé le choix aux NUMANs de venir ou non travailler dans les bureaux pendant un mois et demi. C’était l’occasion d’observer si lorsqu’ils avaient le choix, ils venaient ou non au bureau.

Résultat : le jeudi s’est révélé être une journée privilégiée par les collaborateurs pour se retrouver au bureau en plus ou moins grand comité. Mais sur une semaine classique les 4 autres jours de la semaine, les collaborateurs préfèrent travailler depuis chez eux.

#3 : Rester cohérent avec notre raison d'être

La mission de NUMA est d’accélérer l'émergence d’une nouvelle génération de leaders par la formation aux compétences essentielles. Je suis intimement convaincu que savoir travailler, collaborer ou encore manager en mode hybride vont faire partie des compétences essentielles dans un monde post covid. En passant au modèle 90-10, les NUMANs sont devenus les acteurs de ce laboratoire des nouvelles pratiques de travail en les expérimentant et les testant en permanence (avant même qu’elles ne soient intégrées dans nos workshops !).

#4 : Mettre en place les ressources & outils qui soutiennent le model

Venir une fois par semaine au bureau, 2 fois par semaine, par mois… ? J’en parlais dans mon précédent article, la roulette russe du télétravail aurait pu tomber sur n’importe quel chiffre. On a choisi 2 jours par mois. Mais sous quelle modalité ? Avec ou sans bureau ? Et quid des collaborateurs qui profitent de cette organisation pour déménager ?

Comme pour le débat présentiel versus distanciel, on a laissé le choix aux collaborateurs de définir comment ils voulaient utiliser leur temps de télétravail : on a choisi des bureaux qui pourraient accueillir simultanément une 20aine de collaborateurs. Assez grand donc pour accueillir les collaborateurs qui veulent venir au bureau en dehors des 2 jours collectifs. Mais aussi pour accueillir la 40aine de collaborateurs tous réunis lors des NUMA Days, moyennant la réservation de quelques salles de réunions supplémentaires. Pour avoir cette flexibilité, un espace de co-working était la solution la plus adaptée pour nous plutôt que de louer nos propres bureaux.  

L’autre enjeu était de continuer à offrir l’accès à des bonnes conditions de travail, même chez soi :

• NUMA prend en charge l’équipement des postes de travail : fauteuils, réhausseurs d’écran…
• NUMA prend en charge l’accès à un co-working près de chez eux pour les collaborateurs vivant loin de Paris.

“Aller dans un espace de co-working me permet de continuer à entretenir mon réseau notamment de Head of Sales pour m’ouvrir à de nouvelles pratiques, outils, process, comme j’avais l’habitude de le faire à Paris. ” - Marjolaine Sala, Head of Sales & Operations, en remote depuis Bordeaux          

#5 : définir et communiquer les valeurs et comportements attendus dans cette nouvelle organisation

Avant de se lancer pleinement dans ce nouveau mode de travail, il était clé pour nous définir clairement quel était le cadre de valeurs et de comportement attendus pour que ça marche.

Le cadre de valeurs et de comportements partagé aux NUMANs lors de notre passage au modèle 90-10

Le télétravail crée une liberté de travail et donc plein de cas particuliers / modalités de travail qui ne doivent entraver ni le business ni le collectif.

On a formalisé ces comportements et valeurs dans notre guide de télétravail qu’on a communiqué à l’ensemble de l’équipe comme étant un document de référence.

Un exemple de cas particulier induit par notre modèle et quel cadre nous demandons aux NUMANs de respecter

Et après, comment on fait concrètement ?

1. Repenser nos rituels pour les rendre hybrid-first

Pour passer nos rituels en mode hybride, on avait identifié 3 gros challenges :

• Être inclusifs : pour que les NUMANs se sentent impliqués et concernés, qu’ils soient au bureau ou à distance, à Paris ou en province.
• Être transparents : se servir de ces moments pour faire passer les informations isolées, rendre visible des petits sujets invisibles. Il ne s’agit pas ici d’adresser des sujets stratégiques ou financiers - qu’il faut bien sûr inclure - mais de chercher, isoler et vulgariser le quotidien en donnant des clés de lecture, surtout dans un contexte de télétravail généralisé qui augmente les inégalités d’accès à ces “micro-informations”.
• Donner de l’énergie : il est quasi impossible de recréer l’énergie du bureau à distance mais on essaye de s’en approcher en partageant les temps forts de la semaine et des infos sur nos prochains moments en collectif (NUMA days, séminaires…)

Dans nos rituels collectifs, et notamment en Weekly kick off, on essaye d’adresser ces 3 challenges au mieux, en donnant par exemple à tour de rôle la parole à des membres de différentes équipes qui partagent un projet, un win, un apprentissage. On partage collectivement une information qui peut paraître mineure (qu’on entendrait typiquement à la machine à café si on était en présentiel) mais qui peut en fait permettre à l’équipe de mieux comprendre notre marché ou notre activité.

2. Piloter l’activité plutôt que contrôler les personnes

Le télétravail ne demande pas plus de contrôle, au contraire il responsabilise : gérer ses priorités, son agenda, faire preuve de clarté auprès des autres pour que la communication soit fluide…

Mais pour ça, il est clé en tant qu’organisation de créer le bon cadre de travail pour que les collaborateurs puissent mettre leur énergie au bon endroit et que l’équipe de management se concentre sur le pilotage de l’activité, non le micro-management des personnes.

On a mis en place principalement deux choses chez NUMA pour créer ce mix Alignement / Responsabilisation :

• Les OKRs (Objectives & Key Results) : il fixent le cap de chaque trimestre avec les grandes priorités et les moyens d’y arriver. Chaque Key Result est piloté par une personne de l’équipe (qui n’est pas forcément manager !). Ils sont présentés aux NUMANs en début de trimestre et mis à jour tous les mois.
• Airtable : cet outil no-code nous permet de piloter en temps réel nos performances (volume de workshops, participants, staffing des coachs) et de garder un œil sur la qualité de nos workshops grâce aux notations des participants. Dans un objectif de transparence, ces données sont accessibles à tous les collaborateurs et des Slack-bots les notifient quand une information tombe, comme une évaluation de fin de workshop.

3. Continuer à expérimenter et surtout oser arrêter ce qui ne fonctionne pas.

La stratégie et l'organisation évoluent avec le rythme de NUMA, nos pratiques de travail doivent suivre ces mouvements (je vous conseille d’ailleurs l’excellent article de la Chief Learning Officer de Udemy à ce sujet). On a par exemple testé pendant plusieurs mois le format lunch & learn pendant lequel un membre de l’équipe partage son expérience sur un projet et ce qu’il en a appris. Ce rituel a été utile au début pour fluidifier la transmission d’informations et favoriser la transparence, mais étant énergivore pour l’organisateur et de moins en moins plébiscité, on a fini par le stopper. De cette façon, on s’assure de piloter toujours par la valeur.

On fait le bilan ?

Le modèle 90-10 est effectif depuis janvier 2021 chez NUMA et ce que j’observe 1 an et demi après c’est que NUMA est aujourd’hui une organisation de travail saine et fluide avec une culture de l'extrême transparence assumée et cultivée. Mais aussi grâce à une stratégie d’entreprise simple et qui laisse peu de place à une mauvaise interprétation ou une perte de focus pour les équipes.

La manière dont ce modèle a été déployé y est pour beaucoup. Selon moi les grands facteurs de succès de la mise en place du modèle ont été :

• L’alignement entre les différents managers
• La co-construction avec les collaborateurs notamment lors de la phase de sondage
• Notre parti pris sur la flexibilité tant au niveau du choix du bureau que du nombre de jours passés en TT, qui se fait finalement à la discrétion de chacun.
• L’absence de discrimination pour ceux qui décident de ne plus habiter à Paris. On considère que le débat du télétravail n'est pas le sujet, la vraie question c'est : comment peut-on avoir une équipe plus motivée qui va performer collectivement et individuellement ? Et si pour certains ça passe par le fait d’habiter à Bordeaux, Marseille ou ailleurs, alors il n’y a pas de raison de leur couper leur salaire de 20% (ce qui a été fait dans beaucoup trop d'entreprises).

“Sans un tel modèle d’organisation, je n’aurais jamais pu trouver un job aussi stimulant le marché du travail à Toulon étant ce qu’il est. Notre modèle de travail me permet de vivre dans la ville que je veux en ayant le poste et les missions qui me font vibrer, ça enlève toute limite géographique au développement de ma carrière !” - Alice Rogier, Directrice de projet chez NUMA, en remote depuis Toulon

Et bien sûr, ce process a en partie fonctionné parce qu'on est une organisation de 35 personnes. Je serais curieux de savoir quels process des entreprises plus importantes comme Airbnb ou Criteo ont suivi.

Aucune organisation n’est parfaite alors évidemment on se pose des questions sur la suite, pour améliorer notre modèle, le rendre plus efficace, plus sain, plus humain. Par exemple :

• Quel format optimal pour nos NUMA Days ? Aujourd'hui les NUMA Days sont des mini séminaires et leur organisation mobilise une personne de l’équipe pendant au moins 1 jour et demi.
• Et comment gérer si les équipes ont besoin de se voir plus souvent à la fois à Paris et en Province où à terme on pourrait se créer des clusters de NUMANs ?
• Notre organisation de travail fonctionnera-t-elle toujours quand on sera 70 ? Que faudra-t-il faire évoluer pour que ça marche ?
• Est-ce que 2 jours par mois c'est un bon rythme ? Quid de faire 1 semaine tous ensemble tous les 2 mois par exemple ? Dans quels cas serait-il intéressant de revoir notre rythme ?
• Quelle forme prendra nos bureaux en fonction de ces nouveaux usages qui émergent ? Par exemple réduire le nombre de postes de travail et louer un grand espace juste pour les NUMA Days ?

La clé dans tout modèle reste de remettre constamment en question nos pratiques. Ne pas s’attacher au status quo ni être nostalgique de pratiques d’hier, sans pour autant faire la course aux tests de toutes les pratiques qu’on peut voir passer sur Linkedin ou dans des manuels de management souvent bien loin de nos réalités. Un bon réflexe pour cela est de toujours se demander :

• Qu’est ce qu’on pourrait faire mieux ?
• Quelle valeur on tirerait à faire autrement ?
• Est-ce que cette pratique serait pertinente dans mon organisation ? Qu’est ce qu’elle pourrait nous permettre de faire de mieux ?