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Tout le monde parle de culture managériale. Mais sur le terrain, les managers eux-mêmes s'interrogent : que doit-on faire concrètement ? Quels comportements sont attendus ? Et surtout, comment faire en sorte que les pratiques ne dépendent pas uniquement de la personnalité du manager, mais s’ancrent durablement dans les équipes ?
La culture managériale, ce n’est pas un document figé dans un drive RH. C’est ce qu’on observe au quotidien dans les interactions, les décisions, les rituels. Et pour qu’elle existe réellement, elle doit être traduite, incarnée, mesurée.
Voici 5 leviers concrets pour transformer une culture managériale souhaitée en une réalité vécue par vos équipes, sur le terrain.
Difficile d’aligner les pratiques sans un cap commun. Le point de départ, c’est de rendre explicite ce que l’entreprise attend vraiment de ses managers : les postures à adopter, les comportements à encourager, les pratiques à éviter. Mais attention : ce cadre ne peut pas être imposé d’en haut. Il doit être construit avec les managers eux-mêmes, à partir de leur réalité terrain.
Dans plusieurs organisations que nous avons accompagnées, ce travail a pris la forme d’ateliers collaboratifs réunissant des managers de différents niveaux. Ensemble, ils ont fait émerger un référentiel articulé autour de situations concrètes : donner du feedback, accueillir un nouveau collaborateur, gérer une baisse de performance, déléguer une mission stratégique… Chaque comportement est relié à un moment vécu, pour éviter le piège du jargon ou de la généralité.
Une fois le référentiel défini, il faut le faire vivre au quotidien. Cela passe par des formats variés : ateliers d’appropriation, rituels d’équipe, vidéos internes, partages de cas concrets issus du terrain. L’objectif est de permettre à chaque manager de se projeter dans des situations réelles, et de relier les principes à ses propres pratiques. Sans cette appropriation active, le référentiel reste théorique et finit souvent relégué dans un dossier oublié.
Certaines entreprises ont choisi de diffuser leur vision managériale via des formats dynamiques : capsules vidéo tournées avec des managers internes, fiches pratiques remises en main propre, cas pratiques à discuter en équipe. Dans l’une d’elles, chaque manager a reçu une “boîte à postures” contenant une série de cartes qui illustrent les comportements attendus, à mobiliser lors de réunions d’équipe ou d’ateliers flash. Le résultat, c’est une vision vraiment incarnée, et pas seulement partagée.
Une culture managériale se transmet avant tout par l’exemple. Si les dirigeants ne modifient pas leurs pratiques, le changement reste théorique. Leur posture agit comme un levier ou un frein : ce qu’ils incarnent donne le ton à toute l’organisation. Un manager de proximité n’adoptera jamais une nouvelle posture si ses N+1 continuent à fonctionner comme avant, sans remise en question.
Dans une entreprise industrielle en pleine refonte de ses pratiques managériales, les membres du comité exécutif ont choisi de suivre le même programme de développement que les managers opérationnels, avec les mêmes ateliers collectifs et mises en situation. Ce choix d’un positionnement volontairement symétrique - apprendre ensemble, sur un pied d’égalité - a permis de lever plusieurs résistances sur le terrain. En voyant leurs dirigeants se confronter aux mêmes difficultés qu’eux (déléguer, poser un cadre clair, recadrer sans écraser), les managers ont commencé à juger le changement plus crédible.
Le feedback ne doit pas aller que dans un sens. Les managers aussi ont besoin de retours pour progresser. C’est ce qui permet de confronter leurs intentions à la réalité de leurs comportements au quotidien. Quand ce feedback est régulier, structuré et pris en compte, il devient un vrai levier de progression et d’alignement collectif.
Beaucoup d’entreprises utilisent désormais les feedbacks 360° durant lesquels les collaborateurs, leurs pairs, et les N+1 peuvent chacun partager leur perception. Le manager voit alors ce qui coince, ce qui fonctionne, et peut travailler en coaching individuel sur un plan de progrès concret. C’est souvent ce qui déclenche les vrais changements de posture.
Former aux outils ne suffit pas. Il faut travailler les postures et les comportements, c’est-à-dire la façon dont la vision managériale se traduit dans les situations réelles. Cela implique d’apprendre à écouter activement, donner un feedback constructif, gérer une tension sans fuir ou déléguer sans flou. Bref, à incarner les principes managériaux dans les interactions du quotidien — pas seulement dans les discours.
Certaines entreprises ont repensé leurs parcours managériaux dans cette logique. Plutôt que d’enchaîner les modules thématiques, elles ont structuré l’ensemble autour de trois grands axes : leadership, inclusion et efficacité collective. Chaque axe est travaillé à partir de situations vécues par les participants : un recadrage délicat, une réunion où la parole ne circule pas, ou un conflit d’objectifs entre équipes. Ces cas servent de support pour tester des postures, en comprendre les effets, et ajuster. Le message est clair : la culture managériale ne s’apprend pas en théorie, elle se pratique, elle se questionne, elle s’expérimente.
Le développement d’une culture managériale ne repose pas uniquement sur la formation initiale. Il s’ancre dans la durée grâce à des espaces de partage entre pairs, où les managers peuvent confronter leurs pratiques, sortir de l’isolement, et progresser ensemble.
Par exemple, dans une entreprise du secteur pharmaceutique, la mise en place de communautés de managers a permis de structurer ces échanges de manière régulière. Chaque groupe se retrouve pour partager des expériences concrètes, revenir sur des erreurs, et co-construire des solutions à partir des situations rencontrées sur le terrain. Ces temps d’échange ont rapidement pris une place centrale dans le quotidien managérial : ils offrent un cadre de confiance où chacun peut ajuster sa posture, poser ses questions, et contribuer à faire vivre la culture managériale par la pratique.
Les entretiens annuels et les systèmes de reconnaissance doivent évaluer le “comment” autant que le “quoi”. Atteindre les objectifs, oui — mais pas à n’importe quel prix. La façon dont ils sont atteints compte tout autant : qualité du management, posture de leadership, capacité à faire grandir l’équipe ou à favoriser la collaboration.
Dans une entreprise industrielle ayant engagé une transformation de sa culture managériale, cette logique a été poussée jusqu’au bout : 50 % de l’évaluation des managers repose désormais sur leurs comportements de leadership. Les critères portent sur des éléments concrets comme la clarté des objectifs posés, la capacité à déléguer avec confiance ou la régularité des feedbacks. Cette répartition a permis d’envoyer un signal clair aux équipes : ce qui est valorisé, ce ne sont pas seulement les résultats, mais la manière de les obtenir. Résultat : une plus grande cohérence entre les pratiques managériales quotidiennes et les ambitions culturelles de l’organisation.
Les processus de recrutement ne peuvent plus se limiter à l’évaluation des compétences techniques. Pour éviter les décalages une fois en poste, il est essentiel d’évaluer aussi la compatibilité culturelle avec le modèle managérial de l’entreprise. Cela implique de questionner, dès les entretiens, la posture du candidat face à des situations concrètes telles que :
De plus en plus d’entreprises intègrent ainsi des entretiens dédiés à l’évaluation des valeurs managériales. Dans l’une d’elles, les candidats à un poste de manager passent par une série d’échanges centrés sur trois dimensions clés : transparence, responsabilité, autonomie. Il ne s’agit pas de cocher des cases, mais d’identifier la capacité du futur manager à incarner, dans sa posture, les fondamentaux culturels de l’organisation. Ce filtre en amont permet d’éviter bien des ajustements coûteux après l’intégration — et surtout, de renforcer la cohérence entre les pratiques et les valeurs portées au quotidien.
Chaque année, un baromètre d’engagement intègre des questions spécifiques sur la qualité du management perçue, comme :
Les résultats sont ensuite :
Cette démarche permet de piloter la culture managériale de façon fine et concrète, plutôt que de rester à un niveau trop macro ou déclaratif.
Une culture managériale ne peut pas rester figée dans le temps. Elle doit s’ajuster au fil des transformations internes, des tensions nouvelles ou des signaux faibles repérés sur le terrain. C’est en instaurant des espaces réguliers de réévaluation qu’elle reste vivante et pertinente.
Pour illustrer cette pratique, certaines entreprises ont mis en place des groupes de travail réunissant RH, managers et collaborateurs pour relire chaque année les principes clés de leur référentiel managérial. En fonction des retours terrains — évolution du travail hybride, difficultés de priorisation, nouvelles attentes en matière de reconnaissance — certains attendus ont été clarifiés, d’autres reformulés ou allégés. Cette logique de boucle d’amélioration continue permet à la culture managériale de rester alignée avec la réalité opérationnelle, sans perdre sa cohérence.
La culture managériale n’est pas figée : elle évolue avec les contextes, les équipes et les enjeux de l’entreprise. Pour éviter qu’elle devienne déconnectée du terrain, il est essentiel de créer des espaces réguliers de réajustement, où managers et RH partagent ce qui fonctionne, ce qui bloque, et ce qui doit évoluer. C’est cette capacité à écouter, tester, adapter qui permet d’ancrer durablement les pratiques. Une culture vivante se construit dans l’action, pas dans les intentions.
Tout le monde parle de culture managériale. Mais sur le terrain, les managers eux-mêmes s'interrogent : que doit-on faire concrètement ? Quels comportements sont attendus ? Et surtout, comment faire en sorte que les pratiques ne dépendent pas uniquement de la personnalité du manager, mais s’ancrent durablement dans les équipes ?
La culture managériale, ce n’est pas un document figé dans un drive RH. C’est ce qu’on observe au quotidien dans les interactions, les décisions, les rituels. Et pour qu’elle existe réellement, elle doit être traduite, incarnée, mesurée.
Voici 5 leviers concrets pour transformer une culture managériale souhaitée en une réalité vécue par vos équipes, sur le terrain.
Difficile d’aligner les pratiques sans un cap commun. Le point de départ, c’est de rendre explicite ce que l’entreprise attend vraiment de ses managers : les postures à adopter, les comportements à encourager, les pratiques à éviter. Mais attention : ce cadre ne peut pas être imposé d’en haut. Il doit être construit avec les managers eux-mêmes, à partir de leur réalité terrain.
Dans plusieurs organisations que nous avons accompagnées, ce travail a pris la forme d’ateliers collaboratifs réunissant des managers de différents niveaux. Ensemble, ils ont fait émerger un référentiel articulé autour de situations concrètes : donner du feedback, accueillir un nouveau collaborateur, gérer une baisse de performance, déléguer une mission stratégique… Chaque comportement est relié à un moment vécu, pour éviter le piège du jargon ou de la généralité.
Une fois le référentiel défini, il faut le faire vivre au quotidien. Cela passe par des formats variés : ateliers d’appropriation, rituels d’équipe, vidéos internes, partages de cas concrets issus du terrain. L’objectif est de permettre à chaque manager de se projeter dans des situations réelles, et de relier les principes à ses propres pratiques. Sans cette appropriation active, le référentiel reste théorique et finit souvent relégué dans un dossier oublié.
Certaines entreprises ont choisi de diffuser leur vision managériale via des formats dynamiques : capsules vidéo tournées avec des managers internes, fiches pratiques remises en main propre, cas pratiques à discuter en équipe. Dans l’une d’elles, chaque manager a reçu une “boîte à postures” contenant une série de cartes qui illustrent les comportements attendus, à mobiliser lors de réunions d’équipe ou d’ateliers flash. Le résultat, c’est une vision vraiment incarnée, et pas seulement partagée.
Une culture managériale se transmet avant tout par l’exemple. Si les dirigeants ne modifient pas leurs pratiques, le changement reste théorique. Leur posture agit comme un levier ou un frein : ce qu’ils incarnent donne le ton à toute l’organisation. Un manager de proximité n’adoptera jamais une nouvelle posture si ses N+1 continuent à fonctionner comme avant, sans remise en question.
Dans une entreprise industrielle en pleine refonte de ses pratiques managériales, les membres du comité exécutif ont choisi de suivre le même programme de développement que les managers opérationnels, avec les mêmes ateliers collectifs et mises en situation. Ce choix d’un positionnement volontairement symétrique - apprendre ensemble, sur un pied d’égalité - a permis de lever plusieurs résistances sur le terrain. En voyant leurs dirigeants se confronter aux mêmes difficultés qu’eux (déléguer, poser un cadre clair, recadrer sans écraser), les managers ont commencé à juger le changement plus crédible.
Le feedback ne doit pas aller que dans un sens. Les managers aussi ont besoin de retours pour progresser. C’est ce qui permet de confronter leurs intentions à la réalité de leurs comportements au quotidien. Quand ce feedback est régulier, structuré et pris en compte, il devient un vrai levier de progression et d’alignement collectif.
Beaucoup d’entreprises utilisent désormais les feedbacks 360° durant lesquels les collaborateurs, leurs pairs, et les N+1 peuvent chacun partager leur perception. Le manager voit alors ce qui coince, ce qui fonctionne, et peut travailler en coaching individuel sur un plan de progrès concret. C’est souvent ce qui déclenche les vrais changements de posture.
Former aux outils ne suffit pas. Il faut travailler les postures et les comportements, c’est-à-dire la façon dont la vision managériale se traduit dans les situations réelles. Cela implique d’apprendre à écouter activement, donner un feedback constructif, gérer une tension sans fuir ou déléguer sans flou. Bref, à incarner les principes managériaux dans les interactions du quotidien — pas seulement dans les discours.
Certaines entreprises ont repensé leurs parcours managériaux dans cette logique. Plutôt que d’enchaîner les modules thématiques, elles ont structuré l’ensemble autour de trois grands axes : leadership, inclusion et efficacité collective. Chaque axe est travaillé à partir de situations vécues par les participants : un recadrage délicat, une réunion où la parole ne circule pas, ou un conflit d’objectifs entre équipes. Ces cas servent de support pour tester des postures, en comprendre les effets, et ajuster. Le message est clair : la culture managériale ne s’apprend pas en théorie, elle se pratique, elle se questionne, elle s’expérimente.
Le développement d’une culture managériale ne repose pas uniquement sur la formation initiale. Il s’ancre dans la durée grâce à des espaces de partage entre pairs, où les managers peuvent confronter leurs pratiques, sortir de l’isolement, et progresser ensemble.
Par exemple, dans une entreprise du secteur pharmaceutique, la mise en place de communautés de managers a permis de structurer ces échanges de manière régulière. Chaque groupe se retrouve pour partager des expériences concrètes, revenir sur des erreurs, et co-construire des solutions à partir des situations rencontrées sur le terrain. Ces temps d’échange ont rapidement pris une place centrale dans le quotidien managérial : ils offrent un cadre de confiance où chacun peut ajuster sa posture, poser ses questions, et contribuer à faire vivre la culture managériale par la pratique.
Les entretiens annuels et les systèmes de reconnaissance doivent évaluer le “comment” autant que le “quoi”. Atteindre les objectifs, oui — mais pas à n’importe quel prix. La façon dont ils sont atteints compte tout autant : qualité du management, posture de leadership, capacité à faire grandir l’équipe ou à favoriser la collaboration.
Dans une entreprise industrielle ayant engagé une transformation de sa culture managériale, cette logique a été poussée jusqu’au bout : 50 % de l’évaluation des managers repose désormais sur leurs comportements de leadership. Les critères portent sur des éléments concrets comme la clarté des objectifs posés, la capacité à déléguer avec confiance ou la régularité des feedbacks. Cette répartition a permis d’envoyer un signal clair aux équipes : ce qui est valorisé, ce ne sont pas seulement les résultats, mais la manière de les obtenir. Résultat : une plus grande cohérence entre les pratiques managériales quotidiennes et les ambitions culturelles de l’organisation.
Les processus de recrutement ne peuvent plus se limiter à l’évaluation des compétences techniques. Pour éviter les décalages une fois en poste, il est essentiel d’évaluer aussi la compatibilité culturelle avec le modèle managérial de l’entreprise. Cela implique de questionner, dès les entretiens, la posture du candidat face à des situations concrètes telles que :
De plus en plus d’entreprises intègrent ainsi des entretiens dédiés à l’évaluation des valeurs managériales. Dans l’une d’elles, les candidats à un poste de manager passent par une série d’échanges centrés sur trois dimensions clés : transparence, responsabilité, autonomie. Il ne s’agit pas de cocher des cases, mais d’identifier la capacité du futur manager à incarner, dans sa posture, les fondamentaux culturels de l’organisation. Ce filtre en amont permet d’éviter bien des ajustements coûteux après l’intégration — et surtout, de renforcer la cohérence entre les pratiques et les valeurs portées au quotidien.
Chaque année, un baromètre d’engagement intègre des questions spécifiques sur la qualité du management perçue, comme :
Les résultats sont ensuite :
Cette démarche permet de piloter la culture managériale de façon fine et concrète, plutôt que de rester à un niveau trop macro ou déclaratif.
Une culture managériale ne peut pas rester figée dans le temps. Elle doit s’ajuster au fil des transformations internes, des tensions nouvelles ou des signaux faibles repérés sur le terrain. C’est en instaurant des espaces réguliers de réévaluation qu’elle reste vivante et pertinente.
Pour illustrer cette pratique, certaines entreprises ont mis en place des groupes de travail réunissant RH, managers et collaborateurs pour relire chaque année les principes clés de leur référentiel managérial. En fonction des retours terrains — évolution du travail hybride, difficultés de priorisation, nouvelles attentes en matière de reconnaissance — certains attendus ont été clarifiés, d’autres reformulés ou allégés. Cette logique de boucle d’amélioration continue permet à la culture managériale de rester alignée avec la réalité opérationnelle, sans perdre sa cohérence.
La culture managériale n’est pas figée : elle évolue avec les contextes, les équipes et les enjeux de l’entreprise. Pour éviter qu’elle devienne déconnectée du terrain, il est essentiel de créer des espaces réguliers de réajustement, où managers et RH partagent ce qui fonctionne, ce qui bloque, et ce qui doit évoluer. C’est cette capacité à écouter, tester, adapter qui permet d’ancrer durablement les pratiques. Une culture vivante se construit dans l’action, pas dans les intentions.
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