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La performance durable n'est pas un simple effet de mode ou un synonyme de RSE. C’est une démarche stratégique qui consiste à conjuguer performance économique, bien-être des équipes, et responsabilité environnementale et sociale. Elle implique une transformation en profondeur des pratiques de management, des processus de pilotage et des critères d’évaluation, prenant en compte à la fois les résultats à court terme et les conditions de réussite sur le long terme.
Chez NUMA, nous accompagnons des entreprises qui souhaitent mettre en œuvre des pratiques managériales plus durables, en intégrant les enjeux humains, économiques et environnementaux à leurs démarches de transformation. Voici cinq leviers structurants pour activer une performance réellement durable.
L’un des grands paradoxes des organisations modernes réside dans la tension entre agilité et précipitation. Trop souvent, l’agilité est confondue avec réactivité extrême, au détriment d’une capacité à anticiper, à réguler et à tirer des enseignements.
Repenser le rapport au temps, c’est accepter que la performance ne se joue pas uniquement dans la livraison rapide, mais dans la capacité à construire dans la durée.
Par exemple, chez Orange, le programme « Time To Think » initié dans certaines directions métiers a permis d'intégrer des séquences de pause collective dans les plannings hebdomadaires. L’objectif : créer un espace pour réfléchir aux apprentissages récents, revoir les priorités, et identifier les causes profondes des frictions. Résultat : une réduction significative du nombre d’itérations inutiles dans les projets.
Ce type d’initiative peut s’appuyer sur la mise en place de rituels de priorisation mensuels, de comités de gouvernance transverses, ou encore de pratiques de “stop & reflect” intégrées dans les jalons de projet.
Le travail collaboratif est aujourd’hui valorisé dans les discours, mais encore trop peu structuré dans les faits. Dans beaucoup d’organisations, il repose sur des individus motivés ou sur des relations interpersonnelles informelles, avec des effets très variables selon les équipes.
Mettre en place un cadre de coopération ne consiste pas à alourdir les processus, mais à créer des conditions explicites de travail collectif. Cela implique notamment :
Chez Accor, la création de « squads » hybrides regroupant marketing, digital et RH sur les projets de transformation a permis d'améliorer le time-to-market tout en réduisant les tensions inter-métiers. Le travail transversal a été rendu possible par un cadre de fonctionnement précis : instances de décision claires, rôles explicites, outils collaboratifs communs.
➤ Lire : Management transverse : optimiser l’efficacité collective
La performance durable ne peut exister sans une redéfinition claire du rôle managérial. Le manager se trouve aujourd’hui au croisement de trois responsabilités majeures : atteindre les objectifs, gérer les tensions opérationnelles, et maintenir la qualité des dynamiques humaines.
Il joue un rôle d’interface stratégique : garant de la cohérence entre les ambitions de l’organisation et ce que vivent concrètement les équipes. Dans un contexte de changement permanent, il est essentiel qu’il puisse s’appuyer sur des repères stables pour arbitrer, prioriser et accompagner.
Cela suppose une clarification des attendus : qu’est-ce qu’un “bon” manager dans cette nouvelle donne ? Quelles postures, quels indicateurs, quelles responsabilités collectives valorise-t-on vraiment ?
Mais clarifier ne suffit pas. Encore faut-il équiper les managers pour qu’ils puissent assumer ce rôle sans basculer dans le contrôle ou l’épuisement.
Chez Decathlon, chaque manager est formé à l’animation d’une “boussole équipe” : un outil interne qui invite les collaborateurs à s’auto-évaluer sur quatre dimensions clés — sens, efficacité, responsabilité, bien-être. Ensemble, ils identifient des leviers d’amélioration concrets et co-construisent des ajustements.
Ce type d’outil transforme la posture managériale : on passe d’un rôle de contrôle à un rôle de facilitation. Le manager devient un acteur de la régulation collective, capable d’aligner performance et conditions de travail.
➤ Lire : 4 compétences clés pour un manager agile
Il ne suffit pas de clarifier les attentes. Encore faut-il donner aux managers les moyens de tenir ce rôle dans la durée. Or, beaucoup d’organisations concentrent leurs efforts sur les formations initiales, sans offrir de continuité ni de véritable accompagnement dans la pratique.
Accompagner les managers, c’est reconnaître qu’ils sont des acteurs-clés de la transformation, mais aussi les plus exposés aux tensions du quotidien. Cela suppose la mise en place d’un dispositif d’appui structuré :
Chez L’Oréal, les “Leadership Circles” mis en place dans plusieurs entités favorisent ce travail d’ajustement continu. Ces cercles réunissent 6 à 8 managers tous les mois, sur la base de cas concrets, pour développer leur capacité d’écoute, de régulation, et de décision en complexité.
Dans la majorité des transformations organisationnelles, la culture est évoquée, mais rarement travaillée en profondeur. On affiche des valeurs, on produit des manifestes, mais ce qui est réellement vécu, valorisé ou toléré dans les actes reste peu interrogé.
Pourtant, la culture est ce qui détermine les réflexes collectifs, les arbitrages implicites, les comportements managériaux quotidiens. Elle influence directement la manière dont les équipes coopèrent, régulent les tensions, innovent ou, au contraire, évitent les sujets sensibles.
Autrement dit : la culture, ce n’est pas ce qu’on affiche. C’est ce qu’on autorise.
Prendre en compte la culture réelle, c’est accepter de se poser des questions parfois inconfortables :
Dans une logique de performance durable, ce travail d’alignement entre discours, pratiques et symboles devient incontournable.
Certaines entreprises s’y engagent de façon structurée. C’est le cas de Danone, avec son programme “One Person, One Voice, One Share”. En instaurant des temps d’écoute formalisés à grande échelle, l’entreprise a permis de faire remonter les signaux faibles, et de réinterroger les pratiques RH.
Ce type de démarche rejoint les principes de la norme ISO 26000, en articulant gouvernance, dialogue social et responsabilité sociétale des entreprises.
Mais ce travail culturel ne doit pas être un “projet à part”. Il doit irriguer tous les dispositifs de transformation : formation managériale, entretiens d’évaluation, animation des collectifs, reconnaissance… Une culture managériale cohérente, explicitée, partagée, est un facteur déterminant de la résilience et de la performance collective.
En résumé
La performance durable ne peut se résumer à une approche environnementale ou à un label RSE. Elle implique une transformation systémique qui mobilise à la fois la gouvernance, le management, les outils RH, et les dynamiques collectives.
Elle consiste à mettre en œuvre un modèle de performance intégrée, conciliant performance financière, performance environnementale et qualité des conditions de travail.
Chez NUMA, nous aidons les entreprises à activer ces leviers à travers :
Découvrez nos formats pour activer une performance durable dans vos équipes
La performance durable n'est pas un simple effet de mode ou un synonyme de RSE. C’est une démarche stratégique qui consiste à conjuguer performance économique, bien-être des équipes, et responsabilité environnementale et sociale. Elle implique une transformation en profondeur des pratiques de management, des processus de pilotage et des critères d’évaluation, prenant en compte à la fois les résultats à court terme et les conditions de réussite sur le long terme.
Chez NUMA, nous accompagnons des entreprises qui souhaitent mettre en œuvre des pratiques managériales plus durables, en intégrant les enjeux humains, économiques et environnementaux à leurs démarches de transformation. Voici cinq leviers structurants pour activer une performance réellement durable.
L’un des grands paradoxes des organisations modernes réside dans la tension entre agilité et précipitation. Trop souvent, l’agilité est confondue avec réactivité extrême, au détriment d’une capacité à anticiper, à réguler et à tirer des enseignements.
Repenser le rapport au temps, c’est accepter que la performance ne se joue pas uniquement dans la livraison rapide, mais dans la capacité à construire dans la durée.
Par exemple, chez Orange, le programme « Time To Think » initié dans certaines directions métiers a permis d'intégrer des séquences de pause collective dans les plannings hebdomadaires. L’objectif : créer un espace pour réfléchir aux apprentissages récents, revoir les priorités, et identifier les causes profondes des frictions. Résultat : une réduction significative du nombre d’itérations inutiles dans les projets.
Ce type d’initiative peut s’appuyer sur la mise en place de rituels de priorisation mensuels, de comités de gouvernance transverses, ou encore de pratiques de “stop & reflect” intégrées dans les jalons de projet.
Le travail collaboratif est aujourd’hui valorisé dans les discours, mais encore trop peu structuré dans les faits. Dans beaucoup d’organisations, il repose sur des individus motivés ou sur des relations interpersonnelles informelles, avec des effets très variables selon les équipes.
Mettre en place un cadre de coopération ne consiste pas à alourdir les processus, mais à créer des conditions explicites de travail collectif. Cela implique notamment :
Chez Accor, la création de « squads » hybrides regroupant marketing, digital et RH sur les projets de transformation a permis d'améliorer le time-to-market tout en réduisant les tensions inter-métiers. Le travail transversal a été rendu possible par un cadre de fonctionnement précis : instances de décision claires, rôles explicites, outils collaboratifs communs.
➤ Lire : Management transverse : optimiser l’efficacité collective
La performance durable ne peut exister sans une redéfinition claire du rôle managérial. Le manager se trouve aujourd’hui au croisement de trois responsabilités majeures : atteindre les objectifs, gérer les tensions opérationnelles, et maintenir la qualité des dynamiques humaines.
Il joue un rôle d’interface stratégique : garant de la cohérence entre les ambitions de l’organisation et ce que vivent concrètement les équipes. Dans un contexte de changement permanent, il est essentiel qu’il puisse s’appuyer sur des repères stables pour arbitrer, prioriser et accompagner.
Cela suppose une clarification des attendus : qu’est-ce qu’un “bon” manager dans cette nouvelle donne ? Quelles postures, quels indicateurs, quelles responsabilités collectives valorise-t-on vraiment ?
Mais clarifier ne suffit pas. Encore faut-il équiper les managers pour qu’ils puissent assumer ce rôle sans basculer dans le contrôle ou l’épuisement.
Chez Decathlon, chaque manager est formé à l’animation d’une “boussole équipe” : un outil interne qui invite les collaborateurs à s’auto-évaluer sur quatre dimensions clés — sens, efficacité, responsabilité, bien-être. Ensemble, ils identifient des leviers d’amélioration concrets et co-construisent des ajustements.
Ce type d’outil transforme la posture managériale : on passe d’un rôle de contrôle à un rôle de facilitation. Le manager devient un acteur de la régulation collective, capable d’aligner performance et conditions de travail.
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Il ne suffit pas de clarifier les attentes. Encore faut-il donner aux managers les moyens de tenir ce rôle dans la durée. Or, beaucoup d’organisations concentrent leurs efforts sur les formations initiales, sans offrir de continuité ni de véritable accompagnement dans la pratique.
Accompagner les managers, c’est reconnaître qu’ils sont des acteurs-clés de la transformation, mais aussi les plus exposés aux tensions du quotidien. Cela suppose la mise en place d’un dispositif d’appui structuré :
Chez L’Oréal, les “Leadership Circles” mis en place dans plusieurs entités favorisent ce travail d’ajustement continu. Ces cercles réunissent 6 à 8 managers tous les mois, sur la base de cas concrets, pour développer leur capacité d’écoute, de régulation, et de décision en complexité.
Dans la majorité des transformations organisationnelles, la culture est évoquée, mais rarement travaillée en profondeur. On affiche des valeurs, on produit des manifestes, mais ce qui est réellement vécu, valorisé ou toléré dans les actes reste peu interrogé.
Pourtant, la culture est ce qui détermine les réflexes collectifs, les arbitrages implicites, les comportements managériaux quotidiens. Elle influence directement la manière dont les équipes coopèrent, régulent les tensions, innovent ou, au contraire, évitent les sujets sensibles.
Autrement dit : la culture, ce n’est pas ce qu’on affiche. C’est ce qu’on autorise.
Prendre en compte la culture réelle, c’est accepter de se poser des questions parfois inconfortables :
Dans une logique de performance durable, ce travail d’alignement entre discours, pratiques et symboles devient incontournable.
Certaines entreprises s’y engagent de façon structurée. C’est le cas de Danone, avec son programme “One Person, One Voice, One Share”. En instaurant des temps d’écoute formalisés à grande échelle, l’entreprise a permis de faire remonter les signaux faibles, et de réinterroger les pratiques RH.
Ce type de démarche rejoint les principes de la norme ISO 26000, en articulant gouvernance, dialogue social et responsabilité sociétale des entreprises.
Mais ce travail culturel ne doit pas être un “projet à part”. Il doit irriguer tous les dispositifs de transformation : formation managériale, entretiens d’évaluation, animation des collectifs, reconnaissance… Une culture managériale cohérente, explicitée, partagée, est un facteur déterminant de la résilience et de la performance collective.
En résumé
La performance durable ne peut se résumer à une approche environnementale ou à un label RSE. Elle implique une transformation systémique qui mobilise à la fois la gouvernance, le management, les outils RH, et les dynamiques collectives.
Elle consiste à mettre en œuvre un modèle de performance intégrée, conciliant performance financière, performance environnementale et qualité des conditions de travail.
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Organisme de formation enregistré sous le numéro 11755339875. Cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’État.
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