Le travail en silo est un frein bien connu des organisations, mais souvent sous-estimé dans ses effets réels. Il empêche le partage d’informations, freine la prise de décisions, alimente les tensions entre équipes et rend difficile l’atteinte d’objectifs communs. Chaque service fonctionne de manière autonome, selon ses priorités, ses outils, ses indicateurs… et le collectif s’efface derrière la logique métier.

Briser les silos ne se fait pas en un claquement de doigts. Cela demande d’agir à plusieurs niveaux : stratégie, organisation, management et culture. Voici 5 leviers concrets pour enclencher ce changement et développer un travail collaboratif plus fluide et plus durable.

1. Créer une vision partagée

Les silos se forment souvent en l’absence de cap collectif clair. Chaque entité optimise son périmètre, sans comprendre comment il s’articule avec celui des autres. Résultat : des tensions sur les priorités, des doublons, des efforts qui s’annulent.

Chez Leroy Merlin, lors du lancement de ses services omnicanaux, les équipes magasin, digital et supply chain ont participé à un séminaire commun. L’objectif était de mettre en place un cadre d’alignement et de définir les rôles et impacts de chacun sur l’expérience client. À l’issue de cet exercice, les arbitrages se sont accélérés et les décisions sont devenues plus cohérentes, car fondées sur une compréhension partagée.

Ce qu’il faut retenir : un temps d’alignement bien structuré est souvent la première étape pour sortir d’un fonctionnement en silo.

2. Structurer des rituels inter-équipes

Quand les échanges entre métiers sont rares ou informels, les incompréhensions s’installent. Ce n’est pas un manque de volonté, mais souvent un manque d’espace. Et sans partage de connaissances régulier, les décisions deviennent plus longues, plus risquées et plus frustrantes.

Une grande banque française a constaté que ses projets digitaux prenaient du retard à cause de frictions récurrentes entre produit, marketing et conformité. Plutôt que de tout repenser, elle a mis en place un rituel inter-équipes : 30 minutes par semaine, avec une revue d’indicateurs partagés, un point d’arbitrage, et un suivi des décisions. Ce format a permis de fluidifier les interactions, d’éviter les malentendus et de réduire les allers-retours internes.

Ce qu’il faut retenir : structurer des moments courts, réguliers et bien préparés peut suffire à briser les silos et relancer la coopération.

3. Engager les managers dans une logique collective

Tant que les managers sont jugés uniquement sur les résultats de leur équipe, ils n’ont aucune raison de se préoccuper du fonctionnement global. Le management collaboratif suppose un changement de cadre : on ne manage plus uniquement une équipe, on contribue au bon fonctionnement de l’ensemble.

Un industriel agroalimentaire a revu ses indicateurs de performance pour encourager la co-responsabilité. Production et commerce, souvent en opposition, ont reçu un objectif client partagé sur les délais. Cela les a poussés à échanger davantage, à mettre en place des points réguliers inter-équipes, et à prendre des décisions ensemble. Grâce à cela, l’ambiance s’est assainie et la performance s’est stabilisée.

Ce qu’il faut retenir : pour atteindre des objectifs plus ambitieux, les managers doivent sortir de la logique “défensive” et jouer collectif.

4. Reconnaître la collaboration dans les pratiques RH

Le travail en silos se renforce lorsque l’évaluation repose uniquement sur des critères individuels. Les efforts de coopération passent alors au second plan, faute de reconnaissance explicite. Le management participatif consiste aussi à faire évoluer les signaux envoyés par les systèmes RH.

Une startup technologique a décidé d’intégrer des critères de collaboration transverse dans ses entretiens d’évaluation. Chaque mois, un temps est aussi réservé à l’identification de contributions inter-métiers, présentées en équipe. Ce partage d’informations renforce la visibilité des gestes de collaboration et ancre de nouvelles normes dans la culture interne.

Ce qu’il faut retenir : valoriser la collaboration, ce n’est pas faire un discours. C’est l’intégrer dans les systèmes concrets de reconnaissance.

5. Faire évoluer la culture d’entreprise

Le travail en silo n’est pas seulement organisationnel. Il repose aussi sur des habitudes mentales : des représentations figées, des a priori entre métiers, des récits internes (“eux, ils ne comprennent rien à nos contraintes”). La solution passe par des initiatives qui favorisent la rencontre et la compréhension mutuelle.

Dans un grand groupe industriel, un programme “Change de siège” a été lancé. Pendant une semaine, un collaborateur part dans un autre service pour observer, comprendre, poser des questions. Cette courte immersion a permis de briser les silos culturels : les barrières tombent plus vite quand on partage un espace de travail, même temporairement. Les effets ont été tangibles : moins de tensions, plus d’idées partagées, de meilleures décisions dans les projets transverses.

Ce qu’il faut retenir : une culture d’entreprise plus ouverte se construit par l’expérience, pas uniquement par l’intention.

En résumé

Le travail en silos n’est pas une fatalité. Mais il ne disparaît pas tout seul. Il faut mettre en place des leviers concrets :

• Créer des rituels de collaboration inter-métiers
• Faire évoluer les indicateurs et le rôle des managers
• Reconnaître l’importance de la collaboration et des comportements transverses
• Cultiver un état d’esprit qui dépasse les appartenances métier

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• Accompagnement de la culture projet et du management collaboratif
• Formation des managers à la collaboration transversale

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