Boomers, génération X, millennials, génération Z… Aujourd’hui, plusieurs générations cohabitent dans les entreprises, avec des repères, des attentes et des styles de communication très différents. Pour un manager, cela représente un véritable défi : comment créer un collectif engagé quand les visions du travail ne sont pas alignées ?

Le management intergénérationnel ne vise ni à gommer les différences, ni à calibrer son style comme s’il s’agissait de satisfaire une diversité de clients internes. Il s’agit avant tout d’adopter une posture claire, poser un cadre partagé et mobiliser des compétences relationnelles pour développer une dynamique commune, malgré les écarts de rythme, de langage ou de priorités.

Sortir des biais générationnels

Quand on parle de management intergénérationnel, on pense souvent à la nécessité de composer avec des visions du travail opposées. Mais avant même d’entrer dans le registre des solutions, prenez un temps prendre du recul sur vos propres représentations. Dans les équipes on entend trop souvent :

• "Les jeunes de la génération Z ne savent plus bosser"
• "Ah cette génération : elle veut déjà tout, tout de suite, sans rien avoir prouvé"
• "Les millenials veulent aller plus vite que la montre"
• "Les seniors sont bloqués dans l'ancien temps, ils perdent un temps de fou avec tous ces process et sans ces nouveaux outils"

Ces généralisations ne disent rien des personnes. Elles traduisent surtout ce que nous projetons sur les autres. Le vrai enjeu n’est pas la différence d’âge, mais ce que nous en faisons. Pour pallier ça et surtout passer au-delà pour construire les bonnes dynamiques d'équipes :

• Créer des espaces pour parler des modes de travail (autonomie, rythme, usage des outils, rapports hiérarchiques…)
• Explorer les sources de motivation de chaque profil (besoin de progression, envie de transmission, recherche de stabilité ou de nouveauté.)
• Rester curieux : adoptez une posture de curiosité active : interrogez les comportements avant de les interpréter à travers le prisme de l’âge ou du parcours.

Cette posture de questionnement permet de sortir des étiquettes pour revenir à l’essentiel : comprendre les personnes qu’on manage.

Les compétences du manager intergénérationnel

Travailler avec des profils très différents suppose de renforcer certaines compétences managériales spécifiques. Pas besoin d’avoir une boîte à outils infinie : quelques réflexes solides suffisent à fluidifier la coopération et à faire émerger l’intelligence collective.

Adapter son style selon les profils

Manager des collaborateurs de différentes générations, ce n'est pas devoir faire du cas par cas. Il s'agit plutôt de savoir gérer des styles différents sans perdre en cohérence : un même message, une même règle, peut être compris différemment selon les repères et les expériences. À vous d’adapter une posture claire… et souple.

Ce que vous pouvez mettre en place : 

• Adaptez votre mode de communication selon le collaborateur : certains préfèrent les retours écrits, très cadrés tandis que d'autres préfèreront un échange individuel en visio ou en face-à-face
• Adaptez le niveau d'accompagnement selon le besoin : certaines personnalités aiment et ont besoin d'être encadrées, cela les rassure. A l'inverse, d'autres ont besoin de beaucoup d'autonomie - ce qui leur donne un sentiment de liberté.

Par exemple, pour un même retour - un commercial avec une personnalité plus extravertie pourra préférer un appel rapide dans la journée pour prendre des nouvelles et se débriefer de ce point. A l'inverse, un profil plus introverti pourrait préférer un message asynchrone pour lui partager ce retour et lui proposer éventuellement un temps d'échange dédié.

Développer un leadership collaboratif

Le leadership collaboratif, ce n’est pas “laisser faire tout le monde”. C’est créer des espaces où chacun peut contribuer activement,  indépendamment de son ancienneté, son rythme ou sa vision du travail.

Concrètement, cela signifie : 

• Impliquer tous les profils dans la résolution de problèmes, y compris les plus silencieux ou les moins expérimentés.
• Favoriser des binômes ou trinômes intergénérationnels sur des projets stratégiques pour croiser les regards, les expériences et les pratiques.
• Valoriser les compétences qui dépassent les fiches de poste : pédagogie, mémoire métier, culture digitale, créativité…

Exemple : Un manager RH confie à un duo junior/senior la mission d’optimiser l’onboarding des nouvelles recrues. Le premier apporte ses idées d’outils, le second son regard sur les enjeux d’intégration. Résultat : un livrable plus pertinent et une dynamique de coopération installée.

Instaurer un cadre stable et évolutif

Quand les attentes varient d’un collaborateur à l’autre, la tentation est grande de s’adapter à chacun. Mais à force de tout personnaliser, on perd la cohérence collective. Ce qu’il faut viser : un cadre clair pour tous, avec de la flexibilité à l’intérieur.

À mettre en oeuvre :

• Définir ensemble les règles de fonctionnement : canaux de com, fréquence des réunions, modalités de feedback, horaires…
• Clarifier ce qui est non négociable, ce qui relève du cadre collectif, et ce qui peut faire l’objet d’ajustements individuels.
• Laisser des marges de personnalisation raisonnées : sur les formats, les rythmes ou les espaces d’autonomie — sans tomber dans l’exception systématique.

Exemple : Une équipe projet décide collectivement de s’imposer un point hebdomadaire fixe de 30 minutes, mais chacun reste libre d’organiser ses tâches comme il le souhaite tant que les deadlines sont tenues.

Activer les bons leviers d’engagement

On entend souvent que chaque génération a ses propres moteurs d’engagement. En réalité, les leviers ne sont pas liés à l’âge, mais à la personne. Ce qui donne de l’élan à l’un (la reconnaissance, l’impact, la progression…) peut laisser l’autre complètement indifférent.

En tant que manager, votre rôle n’est pas de deviner ce qui motive vos collaborateurs, ni de tomber dans des recettes toutes faites. Votre rôle, c’est de créer les conditions pour que chacun exprime ce qui le porte… et de connecter ces aspirations au projet collectif.

Donner un cap

Une équipe a besoin de sens partagé, au-delà des tâches quotidiennes. Savoir pourquoi on agit, à quoi on contribue et ce qu’on construit ensemble : ce sont des fondamentaux pour toutes les générations.

À mettre en place :

• Revenir régulièrement au “pourquoi” : relier les tâches du quotidien à la mission globale de l’équipe ou à la raison d’être de l’entreprise.
• Mettre en lumière l’impact concret d’un projet ou d’un livrable : à qui cela sert, ce que cela change, pourquoi cela compte.
• Partager la vision et les enjeux collectifs : où va l’équipe, quelles sont les priorités du moment, et comment chacun y contribue.

Exemple : En réunion d’équipe, une manager marketing prend 5 minutes pour expliquer comment une campagne en préparation s’inscrit dans la stratégie de croissance globale. Résultat : plus d’implication, moins d’exécution mécanique.

Relier les missions aux motivations individuelles

L’un cherche à progresser rapidement. L’autre veut stabiliser son poste. Un troisième se sent utile lorsqu’il transmet. À vous d’identifier ces dynamiques pour donner à chacun l’occasion de s’engager à sa façon.

À mettre en oeuvre : 

• Intégrer des questions sur les sources de motivation dans les 1:1 ou les entretiens réguliers.
• Repérer ce qui épuise et ce qui stimule.
• Faire évoluer les affectations ou le type de contribution selon les profils (sans bouleverser toute l’organisation).

Exemple : Un manager IT comprend qu’un développeur senior commence à se lasser de la technique pure. Il lui propose de piloter l’intégration des nouveaux arrivants pendant 3 mois. Le collaborateur retrouve du sens, sans changer de poste.

Bien reconnaître les contributions

La reconnaissance est un levier universel, mais elle n’a pas la même forme pour tout le monde. Certains préfèrent un feedback discret, d’autres une mise en valeur en réunion. Certains veulent une reconnaissance sur la progression, d’autres sur la performance.

À tester dans votre routine managériale :

• Valoriser ce qui se voit… et ce qui se voit moins : l’entraide, la régularité, l’écoute, la disponibilité.
• Multiplier les formats de reconnaissance : un message Slack, un mot glissé en réunion, une attention informelle, une mise en lumière dans la newsletter interne.
• Faire de la reconnaissance un réflexe collectif, pas uniquement top-down.

Exemple : Une manager prend l’habitude d’ouvrir chaque réunion d’équipe par un “coup de projecteur” sur une contribution utile de la semaine. Peu à peu, ses collaborateurs font de même entre eux.

Plutôt que de chercher à satisfaire chaque génération individuellement, misez sur la clarté, la confiance et la coopération. Ce sont ces trois piliers qui permettent à chacun de contribuer à sa façon, tout en avançant dans un cap collectif. Un bon manager intergénérationnel n’est pas celui qui maîtrise les clichés associés à chaque génération.

C’est celui qui sait avant tout :

• Prendre du recul sur ses propres réflexes et référentiels
• Poser un cadre commun et clair
• Écouter activement et ajuster ses pratiques, sans renoncer à sa cohérence managériale.